Federal Devlet Eğitim Bütçesi Yüksek Öğrenim Kurumu
«Hükümet Altındaki Mali ÜNİVERSİTE Rusya Federasyonu»
ders çalışması
konuyla ilgili "Yönetim teorisi ve tarihi" disiplininde
"Çatışma Durumlarında Davranış Yönetimi"
Tanıtım
Bölüm 1. Çatışmanın kavramı ve özü
1.1 Sosyal bir fenomen olarak çatışma
1.2 Çatışma kavramı, özü.
3 Bir süreç olarak çatışma
4 Çatışma türleri
5 Çatışmanın Nedenleri
6 Çatışma yönetimi modelleri
7 Çatışma çözme stratejileri
Bölüm 2. Kuruluştaki sosyal çatışma düzeyinin değerlendirilmesi ve nedenlerinin belirlenmesi
1 kısa bir açıklaması Departman Bilişim Teknolojileri SB JSC "Sberbank"
2 SB Sberbank JSC'nin Bilgi Teknolojileri Departmanında ortaya çıkan çatışma durumlarının tanımı
3 DIT SB Sberbank JSC'de çatışma durumlarının nedenleri
4 DIT SB Sberbank JSC'deki çatışmanın üstesinden gelmenin yollarının önerisi
5 SB Sberbank JSC Bilgi Teknolojileri Departmanı çalışanlarının stres direncinin belirlenmesi
Bölüm 3. Çatışmada Bir İletişim Yönetimi Stratejisi Geliştirme
1 Bir çatışma sırasında bir liderin davranışı için bir stratejinin geliştirilmesi
2 Çatışma yönetimi
Çözüm
kullanılmış literatür listesi
ek 1
Ek 2
Tanıtım
Çatışma, bu etkileşimdeki katılımcıların muhalefetinden oluşan ve genellikle eşlik eden sosyal etkileşim sürecinde ortaya çıkan çıkarlar, hedefler, görüşlerdeki çelişkileri çözmenin en akut yoludur. olumsuz duygular kural ve düzenlemelerin ötesinde.
Çatışmaların nedeni olarak çeşitli koşullar hareket edebilir, örneğin, maddi değerler, kaynaklar veya yaşam öncelikleri; güç ve egemenlik sorunu, sosyal statü vb. ile ilgili çatışmalar. Çatışmalar, insan faaliyetinin tüm alanlarını, tüm olası sosyal ilişkileri ve etkileşimleri kapsar, konuları ve katılımcıları bireyler, çeşitli sosyal gruplar ve kuruluşlar. Bununla birlikte, çatışma etkileşimi, tarafların yüzleşmesini, yani. öznelerin birbirine karşı yöneltilmiş eylemleri.
Bu ders çalışmasının amacı, çatışmanın teorik temellerini, organizasyondaki çatışma durumlarının analizini ve bir çatışmada iletişim konusunda tavsiyelerin geliştirilmesini incelemektir.
Birinci bölüm, çatışmanın kavramını ve özünü tartışır, çatışma çalışmasında geliştirilen teorileri inceler. Çatışma türleri ve çatışma durumlarının tipik nedenleri de dikkate alınır.
İkinci bölüm, SB Sberbank JSC'nin Bilgi Teknolojileri Departmanındaki çatışma durumlarını değerlendirmekte ve ayrıca çalışanların strese dayanıklılık düzeyini belirlemeye yönelik testleri açıklamaktadır.
Bölüm 1. Çatışmanın kavramı ve özü
1Sosyal bir fenomen olarak çatışma Bir çatışmanın ortaya çıkmasının ana koşulu, biçim ve içerik bakımından farklı olan ve sırayla bir çatışma durumuna yol açabilecek güdülerin veya yargıların sosyal etkileşimi konularında varlığıdır. Katılımcıların çatışmada karşı karşıya gelmeleri üç alanda gerçekleşebilir: davranış, iletişim ve etkinlik. Çatışmanın özünü anlamak için, nasıl sosyal fenomen, çatışmanın işlevsel bileşenini dikkate almak gerekir. Çatışmanın işlevleri belirsizdir, ikilik ile karakterize edilirler. Örneğin, aynı çatışma, karşıt tarafların yaşamlarında, gelişiminin farklı anlarında yapıcı ve yıkıcı olabileceği farklı duygusal yönelimler oynayabilir. Çatışmanın konularından hangisi için yapıcı, hangisi için yıkıcı olduğunu anlamak gerekir. Aşağıda bu iki fonksiyona bir göz atalım. Tasarım özellikleri: ) Çatışma, ortak faaliyetlerin kusurlu organizasyonundan, yönetim hatalarından vb. kaynaklanan olası çelişkileri ortadan kaldırır. ) Çatışma, içinde yer alan kişilerin psikolojik özelliklerini değerlendirmek için bir fırsat sağlar. ) Çatışma, kişiliğin, kişilerarası ilişkilerin gelişimi için bir tür itici güçtür. ) Bireyler arasındaki çatışmalar, bireyin sosyalleşme mekanizmasıdır, bir kişinin toplumda kendini onaylamasına katkıda bulunur. Yıkıcı işlevler: ) telaffuz olumsuz etkiçoğu çatışma katılımcıların zihinsel durumuyla ilgilidir. ) Olumsuz gelişen çatışmalara psikolojik ve fiziksel şiddet de eşlik edebilir. ) Stresin eşlik ettiği çatışma ) Rakibin olumsuz bir imajını oluşturan çatışma - "düşmanın imajı". Sosyal çatışmaların sınıflandırılması Birkaç taraf her zaman bir çatışmada yer alır (bunların bir kişinin ruhunun bölümleri olup olmadığı önemli değildir veya farklı insanlar veya insan grupları). Bu nedenle, çatışmanın temel sınıflandırması, tam olarak çatışmaya dahil olan tarafların niteliğine ve özelliklerine göre yapılır. Ayrıca çatışmanın en önemli özelliği, kişinin mücadele ettiği ihtiyacın doğasıdır. A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisine göre, insan ihtiyaçları hiyerarşik olarak ilişkili beş düzeyde gruplandırılabilir: fizyolojik, güvenlik ve güvenlik, sosyal ihtiyaçlar, saygı, kendini ifade etme ihtiyaçları. Bu ihtiyaçlardan herhangi biri karşılanmazsa, çatışma ortaya çıkabilir. 1.2 Çatışma kavramı, özü Çatışma - karşıtlık karşısında çıkarlarını gerçekleştirmek için iki veya daha fazla zıt yönlü kuvvetin çarpışması. Çatışma, zarardan daha fazlasını getirir. İlişkileri netleştirebilir ve ilerlemeyi teşvik edebilir. Ayrıca, bir çatışma, bir bireyin ruhunda, insanların ilişkilerinde, derneklerinde, görüş ve bakış açılarındaki farklılıklar nedeniyle zıt yönlü eğilimlerin bir çarpışması olarak anlaşılır. Bir organizasyonda, çatışma her zaman belirli davranışlarla, başkalarının çıkarlarını ihlal eden eylemlerle sonuçlanır. 3 Bir süreç olarak çatışma Çatışma geniş anlamda birkaç aşamadan oluşan bir süreç olarak görülebilir. İlk aşamada, karşıt tarafların bulunduğu ve bu tarafların kendilerinin belirli çıkarları olduğu bir çatışma durumu gelişir. Bir tarafın diğer tarafın herhangi bir ihtiyacına tecavüz etmesi, çatışmanın temelini oluşturur. Çatışma durumu, henüz çatışmaya dönüşmemiş bir çelişkidir. Bu, sosyal özneler arasındaki çeşitli çatışmaların temelini oluşturan insan ihtiyaçları ve çıkarlarının böyle bir birleşimidir. Bir çatışma durumu, savaşan tarafların istek ve arzularına ek olarak (işgücünde küçülme) nesnel olarak gelişebilir veya taraflardan biri veya her ikisi tarafından yaratılabilir veya kasıtlı olarak kışkırtılabilir. Bununla birlikte, her durum devam eden olaylar tarafından belirlenir ve öznel anlamı, her iki tarafın bu olaylara verdiği açıklamaya ve çatışmanın gelişimi sırasında hareket etmeye başladığına bağlıdır. Bu durumun temel özelliği çatışma konusunun ortaya çıkmasıdır. Çatışmanın konusu, tarafların mücadeleye giriştikleri esas çelişkidir. Çatışmanın ikinci aşaması olan olayın etkisiyle çatışma durumu ağırlaşabilir. Bu, bir çarpışma için bir itici güç veya bahane olarak hizmet eden bir olay veya durumdur. Kasıtlı olarak kışkırtılabilir veya koşullar nedeniyle ortaya çıkabilir, gerçekte var olabilir veya tarafların her birinin öznel görüşü olabilir. Burada muhalefet açık hale gelir ve şu şekilde ifade edilir: çeşitli tipler Doğrudan veya dolaylı olarak rakibin çıkarlarını gerçekleştirmesini engellemeyi amaçlayan çatışma davranışı. Sonuç, çatışmanın daha da şiddetlenmesidir. Kişilerarası veya devletlerarası çatışma olsun, herhangi bir sosyal çatışmanın katılımcıları insanlardır. Çatışmada birey olarak hareket edebilirler (aile çatışması), memurlar(dikey çatışma) veya tüzel kişiler (kurum ve kuruluşların temsilcileri). Çatışmanın amacı, sorunun özüdür. Çatışmanın amacı, her iki rakibin de sahip olmaya veya kullanmaya çalıştığı maddi, sosyal veya manevi bir değer (örneğin bir kaynak, güç veya fikir) olabilir. Mikro-ortam ve makro-ortam, katılımcıların faaliyet gösterdiği koşullardır. Mikroçevre, tarafların yakın çevresidir. Makro çevre - partinin temsilcisi olduğu ve niteliklerini miras aldığı sosyal gruplar. 4 Çatışma türleri Kuruluşun faaliyetlerinin başarılı bir şekilde uygulanmasını engelleyen aşağıdaki ana çatışma türleri vardır. Örgütsel çatışma, iş tanımlarının kalitesiz olması, iş sorumluluklarının iyi düşünülmemiş dağılımının bir sonucu olarak da ortaya çıkabilir. Endüstriyel çatışmalar, kural olarak, düşük düzeyde işgücü organizasyonu ve yönetiminin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Bu tür çatışmaların nedenleri eski ekipman, yetersiz çalışma alanı, makul olmayan üretim oranları, belirli bir konuda yönetici farkındalığının olmaması ve vasıfsız yönetim kararları, çalışanların düşük kalifikasyonu vb. olabilir. Örgütsel ve endüstriyel çatışmalar genellikle yapıcıdır ve tarafların çatışmasına neden olan sorun çözülür çözülmez sona erer. Yön açısından, çatışmalar yatay (birbirine bağlı kişilerin dahil olmadığı), dikey (birbirine bağlı kişilerin katıldığı) ve karma (hem "dikey" hem de "yatay" olarak temsil edilen) olarak ayrılır. "bileşenler). Yönetim teorisinde, şu tür çatışmalar da vardır: kişi içi, kişilerarası, bir kişi ile grup arasında ve gruplar arası. Kişilerarası çatışma, amacı veya onu gerçekleştirme yöntemleri, bireyin değerleri veya belirli ahlaki ilkeleri ile çeliştiğinde ortaya çıkan bir tür çatışmadır. Bu durumda, hedefe ulaşılmasına, önemli bir ihtiyacın karşılanmasına, çalışanın olumsuz deneyimleri eşlik eder. Kişilerarası bir çatışmada, bir kişi zihinsel stres, duygusal memnuniyetsizlik, motivasyon mücadelesi vb. Kişiler arası çatışma genellikle kişilerarası çatışmanın habercisidir. Kişilerarası çatışma, en yaygın çatışma türüdür. Bunun nedenleri çeşitlidir ve endüstriyel veya organizasyonel bir temele sahip olabilir veya tamamen psikolojik olabilir. Üretimde ise sınırlı kaynaklar, işçilik, çalışma saatleri, proje onayı vb. için yöneticilerin verdiği mücadeledir. Birey ile grup arasındaki çatışma, lider ile grup, grup üyesi ile grup arasındaki çatışmaları içerir. Örneğin, bir lider dışarıdan bir birime geldiğinde veya önceden kurulmuş bir ekibin liderliğini devraldığında. Bu durumlarda, çeşitli nedenlerle çatışma ortaya çıkabilir: a) Ekip belirli bir gelişim düzeyine ulaştıysa ve yeni lider bu düzeye uymuyorsa; b) Ekibin, çalışanların görüşüne göre resmi lider olması gereken bir lideri varsa ve üst yönetimin ekibin görüşüne aykırı olarak başka bir kişiyi ataması; c) Yeni liderin yönetim tarzı ve yöntemleri eski liderin çalışma yöntemlerinden çok farklıysa. Gruplar arası çatışma, kuruluşun sonuçlarını olumsuz yönde büyük ölçüde etkileyebilir - kuruluşun temsilcileri bu çatışmaya dahil olduğundan büyük hasara neden olabilir. yapısal bölümler, departmanlar veya farklı düzeylerdeki başkanlar. Bu karşıt gruplar sayıca fazla olabilir ve çatışma sonucunda örgüt felç olabilir. Gruplar arası çatışmanın çarpıcı bir örneği, aynı bankanın iki departmanı arasındaki veya aynı departmanın departmanları arasındaki bir çatışmadır. 5 Çatışmanın Nedenleri Her çatışmanın kendi nedeni vardır. Çatışmaların nesnel nedenleri şunlar olabilir: Yönetim faktörleri: işletmenin organizasyon yapısının kusurlu olması; çalışanlar arasında hak ve yükümlülüklerin belirsiz dağılımı; faaliyetlerin sonuçları için hak ve sorumluluk orantısızlığı; iş tanımlarında yer alan işlevsel görevler ile çalışanın gereksinimleri arasındaki çelişkiler. Organizasyonel faktörler: yetersiz iş organizasyonu; çalışma ve dinlenme rejiminin ihlali; düşük düzeyde emek ve performans disiplini; çalışanın aşırı iş yükü, görevleri tamamlamada sürekli aceleye yol açar; uygulama araçlarını seçmeyi zorlaştıran görevlerin belirsizliği, eylemlerde belirsizliğe yol açar; tanıtım eksikliği. Profesyonel faktörler: astların düşük profesyonel seviyesi, görevlerin yerine getirilmesini yavaşlatıyor; personel seçme ve yerleştirme sisteminin kusurlu olması; profesyonel ve iş büyümesi için beklentilerin belirsizliği. Sıhhi ve hijyenik faktörler: olumsuz çalışma koşulları; işin aksaması. Lojistik faktörler: gerekli tesis ve teçhizatın sağlanamaması; eski ekipman ve teknik destek. Ekonomik güçler: ücret ve ikramiye sisteminin kusurlu olması; ödeme gecikmeleri Çatışmaların sübjektif nedenleri, hem liderin kendisinin hem de örgüt çalışanlarının kişiliği ile ilişkilidir. Liderlerin çatışmalara yol açan hatalı eylemleri üç alanda toplanabilir: ) mesleki etik ihlalleri; ) iş kanunlarının ihlali; ) astların haksız değerlendirilmesi ve çalışmalarının sonuçları. İş etiği ihlalleri şunları içerir: edepsizlik, kibir, astlara karşı saygısız tutum; birinin fikrini empoze etmek; vaatlerin, yükümlülüklerin yerine getirilmemesi; yaratıcı, aktif çalışanların tamamen dışarı çıkmasına ve lider üzerinde bir dalkavukluk ve yaltaklanma atmosferi yaratılmasına yol açabilecek eleştiriye karşı hoşgörüsüzlük; astların eylemlerini uygun şekilde eleştirememe; örneğin sosyal yardımların dağıtımında başın gölge faaliyetlerinin varlığı; astlarının görevlerini yerine getirmesi için gerekli bilgilerin bastırılması. 6 Çatışma yönetimi modelleri Lider, insan davranışının hangi özelliklerinin bir çatışma kişiliğinde içkin olduğunu bilmelidir. Bunlar aşağıdakileri içerir: hem fazla tahmin edilebilen hem de hafife alınabilen kişinin yetenek ve yeteneklerine yönelik yetersiz özgüven. Her iki durumda da, başkalarının yeterli değerlendirmesiyle çelişebilir - bu bir çatışmanın temeli olabilir; imkansız olduğu yerde hükmetme arzusu; muhafazakar düşünce, inanç ve tutumlar, modası geçmiş geleneklerin üstesinden gelme isteksizliği; ifadelerde ve yargılarda aşırı dürüstlük, “açıkça” konuşmak için aşırı bir istek. Çatışan insanlarla uğraşırken, davranış biçimleri çok çeşitli olabilir. Örneğin, "rahatsız edici" rakiplerle sohbet ederken, onların kişilik özelliklerine odaklanabilirsiniz. "Saçma sapan bir insan" - sınırsız, sabırsız, bilinçsizce meslektaşlarını onunla aynı fikirde olmaya ve tartışmaya zorlar. Davranış biçimi - profesyonel bir konuşma çerçevesinde kalmak ve sakin kalmaya çalışmak, saçma ifadelerini çürütmek, diğer çalışanların yardımına başvurarak tartışılmalıdır. "Her şeyi bil" - her şeyi her zaman diğerlerinden daha iyi bilir, bir kelime ister, herkesi rahatsız eder. Davranış biçimi, diğer muhatapların ifadeleriyle ilgili olarak belirli bir konumu ifade etmelerini istemektir. "Chatterbox" - sohbete sık sık ve dokunmadan müdahale eder, sorularına ve aralarına harcadığı zamana dikkat etmez. Davranış biçimi, onu azami incelikle durdurmak, konuşma süresini sınırlamak, kibarca ama kesin bir şekilde onu konuşma konusuna yönlendirmektir. "Emin edilemez bir muhatap" - kapalı, genellikle zaman ve mekan dışında hissediyor, çünkü her şey dikkatini çekmeye değer değil Davranış biçimi, deneyim alışverişine ilgi duymak, bilgisini ve deneyimini tanımak, ilgi çemberinden örnekler vermektir. 7 Çatışma çözme stratejileri Çatışma yönetimi, çatışmaya neden olan nedenleri ortadan kaldırmak ve çatışma katılımcılarının davranışlarını yerleşik ilişki normlarına uygun hale getirmek için kuruluşun personeli üzerinde amaçlı bir etki sürecidir. Çatışmaya katılanların dört davranış modelini düşünün: Çatışma çözmenin iki ana yöntemi olduğu unutulmamalıdır: olumsuz ve olumlu. Negatif, her türlü mücadeleyi içerir, amacı bir tarafın diğerine karşı zafer kazanmasıdır. Olumlu - bunlar, ihtilafın her iki tarafında anlaşmaya varmak için tartışmalı konularda bir arabulucunun olası katılımıyla çeşitli müzakereler ve yapıcı diyaloglardır. çatışma sosyal dayanıklılık kullanılmış literatür listesi Anahtar Kaynaklar: Levin S., “Çatışma çözümü. Çatışmadan işbirliğine”, 2008; Glukhov V.V. Yönetim: Üniversiteler için ders kitabı, 2008; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders Kitabı, M.: Yüksek Lisans, 2002; 4. Kevashin A.V. Kurumun personel yönetimi, - E.: INFRA-M, 2010; 5. Yönetim: ekonomik uzmanlık alanlarında okuyan üniversite öğrencileri için bir ders kitabı / ed. MM. Maksimtsova, M.A. Komarov. - E.: UNITI-DANA, 2012. 6.Yönetim: Eğitici ve pratik rehber/ Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M., Vdovina I.V. vb. - M.: Vuzovsky ders kitabı, INFRA - M, 2010. Tikhomirova O.G., Varlamov B.A. Organizasyon yönetimi: tarih, teori, uygulama: öğretici. - E.: INFRA-M, 2012. Elektronik kaynaklar 1. Shcherbakov kimliği Organizasyondaki çatışmalar, nedenleri ve çözüm yolları. Ekonomi ve Yönetim yenilikçi teknolojiler. 2014. Stres testi. anket 3. Stres direncini belirleme yöntemi ve sosyal uyum Holmes ve Öfke. ek 1 sinirlilik testi Seni rahatsız ediyor mu: Okumak istediğiniz gazetenin buruşuk sayfası? "Yıllarca" genç bir kız gibi giyinmiş bir kadın mı? Bir konuşma sırasında muhatabın aşırı yakınlığı? Sokakta veya halka açık bir yerde sigara içen bir kadın mı? Size doğru öksüren biri mi? Biri gözünün önünde tırnaklarını ısırdığında? Birisi yersiz güldüğünde? Birisi size ne yapacağınızı ve nasıl yapacağınızı öğretmeye çalıştığında? Sevgili kızınız (erkek) sürekli geç kaldığında? Ne zaman sinemada önünüzde oturan biri sürekli dönüyor ve filmi tartışıyor? Sana hikayeyi anlattıklarında ilginç roman hangisini okumak üzeresin? İstenmeyen öğeleri ne zaman alırsınız? Toplu taşımada yüksek sesle konuşma? Çok güçlü parfüm kokusu? Konuşurken el hareketi yapan insan? Sıklıkla yabancı kelimeler kullanan bir meslektaşınız mı? Her cevap için konu şu şekilde verilir: "evet, elbette" - 3 puan; "evet, ama pek değil" - 1; "hayır, hiçbir şekilde" - 0. Puanlar toplanır. Mümkün olan maksimum sayı 48'dir. 36'dan fazla - sabırlı ve sakin bir insan olarak sınıflandırılamazsınız. Hemen hemen her şey canınızı sıkar, en önemsizi bile. Çabuk sinirlenirsiniz ve kolayca öfkenizi kaybedersiniz. seni sallar gergin sistem, başkalarıyla artan sürtüşme. 13 - 36 - En yaygın insan grubuna aitsiniz. Sadece çok tatsız şeyler seni rahatsız eder. Günlük sorunları dramatize etmeden onları kolayca unutabilirsiniz. 13 yaşından küçük - Hayata gerçekten bakan oldukça sakin bir insansınız. Dengenizi bozmak o kadar kolay değil. Ve bu strese karşı bir garantidir. Ek 2 Stres testi №Жизненные ситуацияБаллы1Смерть супруга (супруги)1002Развод733Разъезд супругов, разрыв отношений654Тюремное заключение635Смерть близкого члена семьи636Травма или болезнь537Женитьба или свадьба508Увольнение с работы479Примирение супругов4510Уход на пенсию4511Изменение в состоянии здоровья членов семьи4412Беременность партнерши4013Межполовые проблемы3914Рождение ребенка3915Реорганизация на работе3916Изменение финансового положения3817Смерть близкого друга3718Изменение профессиональной ориентации, смена места работы3619Усиление конфликтности отношений с супругом3520Ссуда veya büyük bir satın alma için kredi (örneğin bir ev)3121 Kredi veya kredi son ödeme tarihi3022 Konum değişikliği, iş sorumluluğunda artış2923 Oğul veya kız evden ayrılıyor2924 Kocanın (karının) kayınpederiyle ilgili sorunlar2925 Olağanüstü kişisel başarı, başarı2826 Eş işten ayrıldı veya çalışmaya başlar2627 Eğitime başlar veya biter2628Yaşam koşullarının reddedilmesi2529 bazı bireysel alışkanlıklar kontrol, davranış kalıplarında değişiklik2430Üstlerle sorunlar, çatışmalar2331Çalışma koşullarının, çalışma saatlerinin değişmesi2032Konut değişikliği2033Çalışma yeri değişikliği2034Boş zaman ve tatil alışkanlıklarının değişmesi1935Dinle ilgili alışkanlıkların değişmesi1936Sosyal faaliyetin değişmesi1837Daha küçük şeyler (araba, TV) satın almak için borç veya kredi 1738Alışkanlıklarla ilgili değişiklikler uyku bozukluklarına 1639 Diğer aile üyeleriyle görüşmenin doğası ve sıklığındaki değişiklikler 1540 Yeme alışkanlıklarındaki değişiklikler 1541 Tatiller 1342 Noel, Yılbaşı, doğum günleri 1243 Küçük yasa ihlali (örneğin para cezası) 11 İşleme, geçen yıl boyunca test eden kişinin hayatında mevcut olan olayların puanlarının toplanması şeklinde gerçekleştirilir. Testin anahtarı Toplam puan Stres toleransı 150 veya daha az Yüksek 150-199 Yüksek 200-299 Eşik 300 veya daha fazla Düşük Elde edilen sonuçların yorumlanması. Strese karşı yüksek derecede direnç - çalışan strese karşı yüksek derecede direnç gösterir. Böyle bir kişi, minimum stres derecesi ile karakterizedir. Yönü ve doğası ne olursa olsun, bir kişinin herhangi bir faaliyeti ne kadar etkili olursa, stres direnci seviyesi o kadar yüksek olur. Bu, güçlü bir stresli karaktere sahip bir yönetim faaliyeti olarak konuşmayı mümkün kılar. Bireyin strese karşı direnç düzeyinin artması doğrudan ve doğrudan yaşamın uzamasına yol açar. Strese karşı yüksek derecede direnç - çalışan strese karşı yüksek derecede direnç gösterir. Çalışan, enerjisini ve kaynaklarını stres sürecinde ortaya çıkan olumsuz psikolojik durumlarla mücadeleye harcamaz. Bu nedenle, yönü ve doğası ne olursa olsun herhangi bir faaliyet daha etkili hale gelir. Bu durum, yönetsel faaliyetten stresli bir nitelik taşıyan bir faaliyet olarak bahsetmeyi mümkün kılmaktadır. Eşik (ortalama) stres direnci derecesi - ortalama bir stres yükü derecesi ile karakterize edilir. Yaşamdaki stresli durumların artmasıyla çalışanların strese karşı dirençleri azalmaktadır. Bu, bir kişinin genel olarak enerjisinin ve kaynaklarının çoğunu stres sürecinde ortaya çıkan olumsuz psikolojik durumlarla savaşmak için harcamak zorunda kalmasına yol açar. Bu, yönetim faaliyeti hakkında daha az stresli bir faaliyet olarak konuşmayı mümkün kılar. Unutulmamalıdır ki, bir müminin, bir kural olarak, ruhsal kendini kısıtlama ve alçakgönüllülük için içsel yeteneği nedeniyle strese daha dayanıklı olduğu belirtilmelidir. Düşük derecede stres direnci karakteristiktir yüksek derece stres yükü. Düşük derecede stres direnci (güvenlik açığı) ortaya çıkarırsınız. Bu, bir kişinin stres sürecinde ortaya çıkan olumsuz psikolojik durumlarla savaşmak için genel olarak enerjisinin ve kaynaklarının aslan payını harcamak zorunda kalmasına neden olur. Çok sayıda nokta (300'den fazla) bir alarmdır, bu nedenle stresi ortadan kaldırmak için bir şeyler yapılmalıdır.
ders çalışması
Konu: Çatışma durumlarında davranışı yönetme
Tanıtım
1. teorik temelçatışma yönetimi
1.1 Çatışmanın tanımı ve karakterizasyonu
1.2 Bir süreç olarak çatışma
1.3 Çatışma türleri
2. Çatışma durumlarında davranış biçimleri ve yöntemleri
2.1 Rol çatışmalarının özellikleri
2.2 Çatışmada davranış tarzları ve stratejileri
2.3 Çatışma çözme yöntemleri
2.4 Çatışma durumlarında liderin davranışı ve eylemleri
Çözüm
Çatışmanın nedenleri her zaman mantıksal yeniden yapılandırmaya uygun değildir, çünkü bunlar irrasyonel bir bileşen içerebilir ve dış belirtilerçoğu zaman gerçek doğası hakkında bir fikir vermezler. Herhangi bir çatışmanın altında yatan nedenler örgütsel, endüstriyel ve kişilerarası olabilir.
Örgütsel çatışmalar, resmi örgütsel ilkeler ile örgütün üyelerinin gerçek davranışları arasındaki uyumsuzluk nedeniyle ortaya çıkar. Örneğin, bir çalışan herhangi bir nedenle kuruluş tarafından kendisine dayatılan gereklilikleri yerine getirmez (görevlerini kötü bir şekilde yerine getirir, iş disiplinini ihlal eder vb.).
İş tanımlarının kalitesiz olması (bir çalışan için gereksinimler çelişkili, belirsiz olduğunda), iş sorumluluklarının kötü düşünülmüş dağılımının bir sonucu olarak da örgütsel bir çatışma ortaya çıkabilir.
Endüstriyel çatışmalar, kural olarak, düşük düzeyde işgücü organizasyonu ve yönetiminin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Bu tür çatışmaların nedenleri eski ekipman, yetersiz çalışma alanı, makul olmayan üretim oranları, belirli bir konuda yönetici farkındalığının olmaması ve vasıfsız yönetim kararları, çalışanların düşük kalifikasyonu vb. olabilir.
"Kişilerarası çatışmalar temel olarak değerlerin, davranış normlarının, tutumların, birbirine karşı kişisel düşmanlığın vb. uyumsuzluğundan kaynaklanır. Bu çatışmalar nesnel örgütsel veya üretim içi nedenlerin hem varlığında hem de yokluğunda ortaya çıkabilir ve ayrıca örgütsel veya endüstriyel çatışmanın bir sonucu. Bu durumda, iş bazındaki anlaşmazlıklar karşılıklı kişisel düşmanlığa dönüşür."
Bu tür bir çatışma, farklı kişilik özelliklerine, tutumlarına ve değerlerine sahip kişilerin birbirleriyle anlaşamadıkları durumlarda kişiliklerin çatışması olarak da kendini gösterebilir. Bu tür insanlar birlikte zayıf çalışırlar, bu çatışmayı geliştirmek ve düşmanı yenmek için çok zaman harcarlar.
Örgütsel ve endüstriyel çatışmalar genellikle yapıcıdır ve tarafların çatışmasına neden olan sorun çözülür çözülmez sona erer. Kişilerarası çatışma, kural olarak, daha şiddetli bir akış biçimi alır ve daha uzun sürer.
Yönetim teorisinde, şu tür çatışmalar da vardır: kişi içi, kişilerarası, bir kişi ile grup arasında ve gruplar arası.
“Kişi içi çatışma, yukarıda verilen çatışma tanımına uymayan bir tür çatışmadır. Ancak bir çalışan çelişkili veya birbirini dışlayan görevler alırsa, o zaman bir iç çatışması vardır.
Kişilerarası çatışmanın başka biçimleri de vardır. Örneğin, amacın veya bunu gerçekleştirmenin araçlarının, bireyin değerleri veya belirli ahlaki ilkeleri ile çeliştiği bir durumda ortaya çıkabilir. Bu durumda, hedefe ulaşılmasına, önemli bir ihtiyacın tatminine olumsuz deneyimler, pişmanlık eşlik eder. Genel olarak, kişilerarası bir çatışma ile, bir kişi zihinsel stres, duygusal memnuniyetsizlik, bölünmüş bir kişilik (güdülerin mücadelesi) vb. Tecrübeli acı duygusal durum, sinirlilik, nedeni herhangi bir önemsememek olan duygusal bir patlamanın temelini oluşturur. Kişiler arası çatışma genellikle kişilerarası çatışmanın habercisidir.
Kişilerarası çatışmalar en yaygın olanıdır. Bunun nedenleri çeşitlidir ve üretim veya organizasyonel bir temele sahip olabilir veya tamamen psikolojik olabilir. Üretimde ise sınırlı kaynaklar, işçilik, çalışma saatleri, proje onayı vb. için yöneticilerin verdiği mücadeledir.
"Birey ile grup arasındaki çatışma, lider ile grup, grubun bir üyesi ile grup arasındaki çatışmaları içerir. Böyle bir çatışmayı analiz ederken, çatışmada bir düşman olarak grubun özelliklerini dikkate almak gerekir. "
Bu tür çatışmaların ortaya çıktığı durumlara örnek olarak şunlar verilebilir: lider birime dışarıdan gelir veya önceden kurulmuş bir ekibin liderliğini üstlenir. Bu durumlarda, çeşitli nedenlerle çatışma ortaya çıkabilir:
a) takım ulaştıysa yüksek seviye gelişme ve yeni atanan lider bu seviyeye uymuyor;
c) yeni liderin yönetim tarzı ve yöntemleri, eski liderin çalışma yöntemlerinden keskin bir şekilde farklıysa.
Bir birey ve bir grup arasında, o birey grubunkinden farklı bir pozisyon alırsa, çatışma ortaya çıkabilir. Bildiğiniz gibi informal gruplar, üyelerinin davranışlarını kontrol eder ve grupta kabul edilen norm ve kurallara uymalarını ister, bu kuralların ihlali çatışmalara yol açabilir,
"Gruplar arası çatışma, organizasyonun faaliyetlerinin sonuçları üzerinde çok zararlı bir etkiye sahip olabilir, şirkete büyük zarar verebilir, çünkü yapısal bölümlerin temsilcileri, departmanlar, farklı seviyelerdeki yöneticiler, yaratıcı gruplar vb. Bu çatışmaya dahil olurlar. gruplar önemli sayıda insanı içerebilir ve çatışmalar sonucunda organizasyonlar felç olabilir."
Gruplar arası çatışmanın çarpıcı bir örneği, sendika ve yönetim arasındaki çatışmadır.
Tüm çatışmaların çeşitli nedenleri vardır; bunların başlıcaları, paylaşılması gereken sınırlı kaynaklar, hedeflerdeki farklılıklar, değerler, fikirler, eğitim düzeyindeki farklılıklar, kuruluş üyelerinin davranışları vb.
Çatışmanın nedenleri sorusu en önemli ve karmaşık olanlardan biridir, çünkü çoğu zaman esas sebep ikincil çatışmalar katmanlıdır ve sorunu çözmek kolay değildir.
Her zaman gerçek, derin nedenler aramanız ve bunları dış bir çatışma nedeni ile karıştırmamanız gerekir. Olumlu çatışma çözümü, çatışmanın taraflarının ne istediğini ve istediğini bulmayı içerir.
Kişilerarası çatışmanın ana türleri: motivasyonel, ahlaki, yerine getirilmemiş arzu çatışması, rol oynama, uyum ve yetersiz benlik saygısı çatışması.
Bunlardan en yaygın olanı, bir kişiye işinin sonucunun ne olması gerektiği konusunda çelişkili taleplerde bulunulması veya örneğin üretim gereksinimlerinin kişisel ihtiyaçlar ve değerlerle tutarlı olmamasıdır.
Özetle, insanlarla iletişimde ve iş bağlantılarında, gerçek davranış motiflerinin yanlış anlaşılması nedeniyle gizli veya açık çatışmalar ortaya çıkabileceğini söyleyebiliriz. İnsanlarla temasta hoşgörü, kısıtlama göstermek gerekir. Çoğu zaman, davranış nedenleri, atfedilebilecek olanlar değildir. Kibir ve kibir, çekingenliği ve utangaçlığı, kırılganlığı gizleyebilir. Korku ve kaygı, öfke ve öfke olarak maskelenebilir. Kötü bir ruh hali yorgunlukla açıklanabilir.Bir takımda bir çatışma ortaya çıktıysa, onu terk etmemelisiniz. Güç genellikle duygusal deneyimlerle ilişkilendirildiğinden, bir çatışma durumunu çatışmaya çevirememek çok önemlidir. Çatışma durumu zaten bir çatışmaya dönüştüyse, katılımcıların duygusal ruh hali ile çalışmak çok önemlidir. Çatışmaları çözme yeteneği, katılımcıların karşılıklı temsilini düşmandan ortaklara dönüştürme yeteneğine bağlıdır.Bir çatışma durumunu etkisiz hale getirememe, hataları ve yanlış hesaplamaları anlayamama sürekli gerginliğe neden olabilir. Çatışmanın yıkıcı özellikler kazanacak kadar güçlü hale gelmeden önce ustaca yönetilmesi gerektiği unutulmamalıdır. Çatışmanın ana nedeni, insanların birbirine bağımlı olması, herkesin sempati ve anlayışa, diğerinin konumu ve desteğine ihtiyaç duyması, birinin inançlarını paylaşması gerektiğidir. bazı önemli anlaşmazlıklar Birçok insanın özel çatışma yönetimi becerileri yoktur, rehberliğe ve uygun uygulamaya ihtiyaçları vardır. Çatışma koşullarında davranışla ilgili ana tavsiyelerin sırasına göre, aşağıdaki gibi yönergelere işaret edilebilir:
Önemliyi ikincilden ayırt etme yeteneği. Bir şey daha basit gibi görünüyor, ancak hayat bunu yapmanın oldukça zor olduğunu gösteriyor. Sezgi dışında neredeyse hiçbir şey bir kişiye yardımcı olamaz. Eğer kişi gerçekten bir "ölüm kalım meselesi"nin ne olduğunu ve sadece kendi hırslarının ne olduğunu anlamaya çalışıyorsa ve önemsiz olanı göz ardı etmeyi öğreniyorsa, çatışma durumlarını, kişinin davranışının nedenlerini analiz etmek gerekir.
Gönül rahatlığı. Bu, bir kişinin canlılığını ve aktivitesini dışlamayan, hayata karşı böyle bir tutum ilkesidir. Aksine, kritik anlarda bile soğukkanlılığınızı kaybetmeden, daha da aktif olmanızı, olayların ve sorunların en ufak tonlarına duyarlı tepkiler vermenizi sağlar. İç huzur, tüm hoş olmayan yaşam durumlarından bir tür korumadır, bir kişinin uygun davranış biçimini seçmesine izin verir;
duygusal olgunluk ve istikrar - aslında, herhangi bir durumda değerli işler için olasılık ve hazırlık yaşam durumları;
Olaylar üzerindeki etki ölçüsünün bilgisi, yani kişinin kendisini "baskı" değil de durdurma yeteneği veya tersine "duruma sahip olmak" ve ona yeterince yanıt verebilmek için olayı hızlandırma yeteneği;
Aynı olayın, alınan pozisyona bağlı olarak farklı şekillerde değerlendirilebilmesi nedeniyle, bir soruna farklı bakış açılarından yaklaşma yeteneği. Çatışmayı "Ben" konumundan ele alırsanız, tek bir değerlendirme olacaktır ve aynı duruma rakibinizin konumundan bakmaya çalışırsanız, belki de her şey farklı görünecektir. Farklı konumları değerlendirebilmek, karşılaştırabilmek, birbirine bağlayabilmek önemlidir;
Sürprizlere hazırlıklı olmak, önyargılı bir davranış biçiminin olmaması (veya sınırlandırılması), değişen bir duruma hızlı bir şekilde yeniden organize olmanızı, derhal ve yeterli şekilde yanıt vermenizi sağlar;
Gerçeğin olduğu gibi algılanması, bir kişinin görmek istediği gibi değil. Bu ilke, bir öncekiyle yakından ilişkilidir, ardından korunmasına katkıda bulunur. zihinsel istikrar her şeyin iç mantıktan ve anlamdan yoksun göründüğü durumlarda bile;
Ötesine geçmek için çabalamak sorunlu durum. Kural olarak, tüm "çözülemeyen" durumlar nihayetinde çözülebilirdir, umutsuz durumlar yoktur;
Sadece başkalarını ve eylemlerini değerlendirmek için gerekli olmayan gözlem. Kendinizi tarafsız bir şekilde gözlemlemeyi öğrenirseniz, birçok gereksiz tepki, duygu ve eylem ortadan kalkacaktır. Arzularını, güdülerini, güdülerini dışarıdan sanki nesnel olarak değerlendirebilen bir kişinin, özellikle kritik durumlarda davranışlarını kontrol etmesi çok daha kolaydır;
Öngörü, yalnızca olayların iç mantığını anlama değil, aynı zamanda gelişme olasılığını da görme yeteneği olarak. "Neyin neye yol açacağını" bilmek, hatalara ve yanlış davranış biçimine karşı korur, bir çatışma durumunun oluşmasını engeller;
Başkalarını, düşüncelerini ve eylemlerini anlama arzusu. Bazı durumlarda, bu, diğerlerinde onlarla uzlaşmak anlamına gelir - davranış çizginizi doğru bir şekilde belirlemek. birçok yanlış anlama Günlük yaşam Bunun nedeni, tüm insanların kendilerini bilinçli olarak başkalarının yerine koyma zahmetine girmemeleri ya da bilmemeleridir. Karşıt bakış açısını anlama (kabul etmese bile) yeteneği, belirli bir durumda insanların davranışlarını tahmin etmeye yardımcı olur;
Olan her şeyden deneyim çıkarma yeteneği, yani. "hatalardan ders al" ve sadece kendi hatalarından değil. Bu beceri - geçmiş hataların ve başarısızlıkların nedenlerini düşünmek - yenilerini önlemeye yardımcı olur.
Bunu yaparken daima şunu hatırlamanız gerekir: Çatışma alanını genişletmeyin; Olumlu çözümler sunun; Kategorik formlar kullanmayın; Talep sayısını azaltın; İkincil olanı feda edin; Hakaretlerden kaçının.
1) Ashirov D.A. Örgütsel davranış: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.
2) Ashirov D.A. Çalışan yönetimi. - E.: Prospekt, 2007. - 432 s.
3) Bukhalkov M.I., İşletmede personel yönetimi. - E.: Sınav, 2005. - 320 s.
4) Vershigora E.E. Yönetmek. - E.: INFRA-M, 2003. - 364 s.
5) Vesnin V.R. Yönetmek. - M.: Prospect, 2007. - 512 s.
6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Yönetim. - St. Petersburg: Peter, 2003. - 229 s.
7) Glukhov V.V. Yönetmek. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 608 s.
8) Doblaev V.L. Örgütsel davranış. – M.: İş ve hizmet, 2006. – 416 s.
9) Kaznachevskaya G.B. Yönetmek. - Rostov n / D.: Phoenix, 2007. - 346 s.
10) Kaznachevskaya G.B., I.N. Chuev, O.V. Matrosov. Yönetmek. - Rostov n / D.: Phoenix, 2007. - 378 s.
11) Kibanov A.Ya. Kurumun personel yönetimi, - E.: INFRA-M, 2007. - 638 s.
12) Krasovsky Yu.D. Örgütsel davranış. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 511 s.
13) Ogarkov A.A. Organizasyon yönetimi, - M.: Eksmo, 2006. - 512 s.
14) Razdorozhny A.A. Organizasyon (işletme) yönetimi. - E.: Sınav, 2006. - 637 s.
15) Fedoseev V.N., Kapustin S.N., Kuruluşun personel yönetimi. - E.: Sınav, 2003 - 368 s.
2. Çatışma durumlarında davranış biçimleri ve yöntemleri
2.1 Rol çatışmalarının özellikleri
Öncelikle bir kuruluştaki bir kişi uygun davranışla ilgili uyumsuz komutlar aldığında ortaya çıkan rol çatışmasının tanımlanması ve yönetimi ile belirli bir zorluk yaratılır.
"Rol, bir bireyin organizasyondaki herhangi bir belirli pozisyona hakkını teyit etmek için yapması gereken şeydir. Rol, tutum ve değerlerin yanı sıra karakteristik davranış türlerini de içerir. Organizasyonlarda, her pozisyon belirli bir faaliyete karşılık gelir. organizasyonun bakış açısından bu pozisyonun rolünü temsil eder."
Kuruluş, bu pozisyonu elinde tutan kişinin faaliyetlerini ve bu pozisyonun kuruluştaki diğer pozisyonlarla ilişkisini tanımlayan fonksiyonel sorumluluklar geliştirir. Hem resmi (idari ve operasyonel) hem de gayri resmi (çıkar ve arkadaşlık) grupların yazılı kuralları olmayabilir, ancak kurallara grup üyeleri tarafından hala saygı duyulur. Bu nedenle, resmi veya gayri resmi olsun, organizasyonun ayrılmaz bir parçasını oluşturan yerleşik statü hiyerarşileri ve bunlara karşılık gelen roller vardır.
Her kişi birden fazla rol gerçekleştirir, yani. birey çeşitli organizasyon ve gruplarda belirli bir yer işgal ettiğinden, eş zamanlı olarak gerçekleştirilir. Her rolün bir taslağı vardır, yani. Belirli bir roldeki bir kişiden belirli davranışlara ilişkin bireysel beklentiler, çünkü çoğu grubun rolden kendi beklentileri vardır.
Her biri karmaşık ana hatlara sahip birçok farklı rolü oynayan bir birey, bireysel davranışın son derece karmaşıklığı ile karakterize edilir. Birden çok rol ve rol ana hatları birden çok kavramı temsil eder. Belirli bir kavramın önemi, özellikle örgütsel ana hatlarda, belirli bir rolün olası zorlukları tarafından belirlenir. Bu genellikle bireyin rolünde tutarsızlıklara yol açabilir.
Farklı bireyler rol ile ilgili davranışları farklı algılarlar. AT örgütsel yapı rolün algılanmasının doğruluğu, aktivite üzerinde belirli bir etkiye sahip olabilir. Ancak bir organizasyonda, aynı role ilişkin çok farklı olabilen ve rol çatışması olasılığını daha da artıran üç farklı algı olabilir:
Örgüt algısı - bir bireyin bir kuruluşta işgal ettiği pozisyon, işgal edilen pozisyonla ilişkili resmi otorite, bu pozisyonun gücü, işlevleri ve görevleri de dahil olmak üzere bireyin örgütsel olarak tanımlanmış rollerinin toplamıdır, ancak tüm bunlar organizasyon tarafından tanımlanan roller, herhangi bir kişiye değil, pozisyona atıfta bulunur;
Grup algısı - bireyleri ait oldukları çeşitli resmi ve gayri resmi gruplara bağlayan rol algısı gelişir, ancak zamanla beklentiler değişir ve kuruluşun rol algısıyla örtüşebilir veya örtüşmeyebilir;
Bireyin algısı - bir kuruluşta veya grupta belirli bir pozisyonda bulunan herhangi bir birey, rolünü açıkça algılar, algısı, geçmişinden ve sosyal ilişkisinden etkilenir, çünkü bunlar temel değerleri ve tutumları etkiler. birey örgüte gelir ve rollerini algılar. Çoklu rollerin ve rollerin şeklinin bir sonucu olarak, birey kendini bir roldeki performansının diğer rollerdeki performansına müdahale ettiği zor bir durumda bulabilir. Bir grubun üyesi olarak birey, grup içi sadakat karşılığında benliğinden ve kendisine karşı olan sorumluluklarından vazgeçmesi için yoğun bir baskı altındadır. Bu gerçekleştiğinde birey rol çatışması olarak bilinen bir durumla karşı karşıya kalır.
Gruplardaki kişilik davranışının ana sorunları, rollerin çokluğu ve bunları performansta birleştirmenin zorlukları ile ilişkilidir, bu da rol çatışmalarına yol açar. Bu nedenle, bireyin gruptaki rolleriyle ilişkili ana çatışma türlerini ele alacağız.
"Kişisel-rol çatışması, bir kişi ile bir rol arasındaki çatışmadır. Bir rolü yerine getirme gereksinimi, bireyin temel değerlerini, ihtiyaçlarını tehdit ettiğinde ortaya çıkar. Örneğin: disiplinli bir çalışanın disiplin çalışma programını ihlal etmesi beklendiğinde ortaya çıkar. veya bireysel iş güvenliği kuralları."
Rol içi çatışma. Bireyin oynadığı rol, ya gerçekte ya da bireyin algısında genellikle çelişkili bir sistemdir. İlk durumda, rol içi çatışmanın nedeni iyi düşünülmemiş ve belirsizdir. iş tanımları, ikincisinde - zayıf yetkinliği nedeniyle çalışanın kendisi tarafından yanlış anlaşılmaları.
Bir rolü diğerinden ve bir beklentiyi diğerinden içeriği açısından net bir şekilde ayırmak oldukça zor olduğu için, tartışılan çatışma türü aşağıdaki türe yakındır.
Interrol çatışması. Birey bazı rolleri oynayarak grubun bazı üyelerinin beklentilerini karşılamaya çalışır, ancak aynı zamanda aynı grubun diğer üyelerinin beklentilerini de ihlal etmek zorunda kalır. Yani, belirli bir bireyin davranışının "beklenti" derecesi, grubun tüm üyeleri için aynı değildir. Bu durumda "iki ateş arasında" genellikle kendilerini yeterince uyumlu olmayan grupların üyeleri ve farklı örgütsel statüleri tek bir kişide birleştiren işçiler olarak bulurlar.
Rol çatışmaları, bir gruptaki bireylerin davranışlarını ve emek potansiyellerini ciddi şekilde etkileyerek strese neden olur. Yöneticinin bu fenomenler hakkında bir ön fikre sahip olması ve nedenlerini ortadan kaldırmak için zamanında önlemler alması gerekir.
2.2 Çatışmada davranış tarzları ve stratejileri
AT gerçek hayatÇatışmanın gerçek nedenini bulmak ve onu çözmek için uygun bir yol bulmak o kadar kolay değil.
Herhangi bir lider, kuruluşunda veya biriminde ortaya çıkan çatışmanın mümkün olan en kısa sürede üstesinden gelinmesi (tükenmiş, bastırılmış veya sona erdirilmiş) ile ilgilenir, çünkü sonuçları önemli ölçüde zarar verebilir.
Bu, hem rakiplerin kendi çabalarıyla (tek taraflı, koordineli veya ortak) hem de üçüncü bir tarafın (liderin kendisi veya bir aracı) aktif katılımıyla gerçekleştirilebilir.
Çatışmaya katılanların üç davranış modelinden bahsetmek meşrudur:
Yıkıcı, kişisel avantajlar elde etmeye odaklı;
Uyumlu, tek taraflı veya karşılıklı tavizlerle bağlantılı (katılmama veya pasif direnişle karıştırılmamalıdır);
Yapıcı, herkes için faydalı olan bir çözüm için ortak bir araştırmayı içerir.
Bu konuda K.Ü. Thomas ve R.H. Kilmen.
1. En tipik olanı yarışma tarzıdır, yani. tek taraflı kazanç için çabalamak, kişinin kendi çıkarlarından önce tatmin olması. Bu, bir ortağa baskı yapma, çıkarlarını zorlama, bunun için güç kullanarak zorlama arzusuyla sonuçlanır.
Bu tarz, yöneticinin astları üzerinde çok fazla gücü varsa, popüler olmayan bir karar vermek zorundaysa ve bu adımı seçmek için yeterli yetkiye sahipse etkili olabilir; Otoriter bir tarzı tercih eden astlarıyla etkileşime girer. Ancak bu tarz eğitimli personel arasında kırgınlığa neden olabilir. Bu strateji nadiren uzun vadeli sonuçlar getirir, çünkü kaybeden taraf kendi iradesi dışında verilen bir kararı desteklemeyebilir, hatta sabote etmeye çalışabilir.
2. Uzlaşma tarzının özü, tarafların farklılıkları karşılıklı tavizler vererek çözmeye çalışmasıdır. Uzlaşma yeteneği, genellikle çatışmayı hızlı bir şekilde çözmeyi mümkün kılan ve her iki tarafı da tatmin eden düşmanlığı en aza indirdiği için yönetsel durumlarda oldukça değerlidir.
Bununla birlikte, önemli bir konu üzerindeki bir çatışmada erken uzlaşmayı kullanmak, alternatif arayışını azaltabilir ve bu da yanlış karar verme olasılığını artırır. Bu tarzın dezavantajı, taraflardan birinin daha sonra cömert görünmek veya diğerinin önünde pes etmek için taleplerini abartmasıdır. Uzlaşma stili aşağıdaki durumlarda kullanılabilir:
Her iki taraf da eşit derecede bağlayıcı argümanlara sahiptir ve aynı güce sahiptir; Taraflardan birinin arzusunu tatmin etmek onun için çok fazla değil. büyük önem; Başka bir çözüm bulmak için zaman olmadığı için geçici bir çözüm mümkündür; veya sorunu çözmeye yönelik diğer yaklaşımlar etkisizdi; Uzlaşma, en azından her şeyi kaybetmekten çok bir şeyler kazanmanıza izin verecektir.
3. Uzlaşma tarzı, taraflardan birinin ortamı yumuşatmak ve normal bir çalışma ortamını eski haline getirmek için kendi çıkarlarını savunmaya çalışmadığı anlamına gelir. Bu tarzın uygulanabileceği en karakteristik durumlar şunlardır: En önemli görev, çatışmayı çözmek değil, sükuneti ve istikrarı sağlamaktır; Anlaşmazlığın konusu katılımcılardan biri için önemli değil; İyi ilişkiler kişinin kendi bakış açısına göre daha çok tercih edilir; Katılımcının kazanmak için yeterli şansı yok.
Unutulmamalıdır ki bu tarz ile çatışmanın temelindeki sorunun “unutulması” sonucunda barış ve sükunet ortaya çıkabilir, ancak sorun devam eder ve sonunda bir “patlama” meydana gelebilir.
4. Görmezden gelmek veya kaçınmak. Genellikle bu tarz, çatışma tarafların doğrudan çıkarlarını etkilemiyorsa veya ortaya çıkan sorun taraflar için çok önemli değilse ve haklarını savunmaya ve çözmek için zaman kaybetmeye gerek duymuyorsa seçilir. Tarz, çelişkili bir kişilikle uğraşırken de geçerlidir. Çatışan taraf, aşağıdaki durumlarda kaçınma stili kullanır:
1) Anlaşmazlığın kaynağının diğer daha önemli görevlere kıyasla önemsiz olduğuna inanır;
2) sorunu kendi lehine çözemeyeceğini, hatta çözmek istemediğini bilir;
3) sorunu istediği şekilde çözme gücü azdır ve astları çatışmayı kendileri çözebilir
4) herhangi bir karar vermeden önce durumu incelemek ve ek bilgi almak için zaman kazanmak istiyor;
5) sorunu hemen çözmenin tehlikeli olduğuna inanıyor, çünkü çatışmanın açık bir şekilde tartışılması durumu daha da kötüleştirebilir;
6) iletişim açısından zor olan insanlar çatışmaya karıştığında - kaba insanlar, şikayet edenler, sızlananlar vb.
Çatışmanın nedenleri öznel ise, böyle bir strateji uygundur. Sakinleşmek, durumu kavramak ve yüzleşme için hiçbir temel olmadığı sonucuna varmak ve gelecekte iyi ilişkiler sürdürmek için bir fırsat sağlar. Çatışma nesnel ise, bu strateji, zaman uzadığı için katılımcıların kaybına yol açar ve buna neden olan nedenler sadece devam etmekle kalmaz, hatta daha da kötüleşebilir. Ancak durumun uzun süre devam etmesi, katılımcıların, dışarıdakilere karşı saldırganlık gibi psikolojik rahatlama arayışına girmesine neden olabilir.
5. İşbirliği tarzı. Bu, tüm stillerin en zorudur, ancak aynı zamanda çatışma durumlarını çözmede en etkili olanıdır. Bu, her iki tarafın çıkarlarını karşılayan bir çözümün ortak gelişimidir. Bu süreçte, sonraki entegrasyon için ortak deneyim ve geniş bilgi edinilir ve bir işbirliği ortamı oluşturulur. Taraflar, görüş farklılıklarını tanır ve çatışmanın nedenlerini anlamak ve herkes için kabul edilebilir bir hareket tarzı bulmak için diğer bakış açılarını keşfetmeye isteklidir. Bu tarzı kullanan kişi, başkaları pahasına amacına ulaşmaya çalışmıyor, en iyi çözümü arıyor.
Her iki tarafın da kazandığı durumlarda, kendileri için kabul edilebilir oldukları ve her iki tarafın da tüm çatışma çözme sürecinde yer aldığı için verilen kararları uygulamaya daha yatkın oldukları tespit edilmiştir.
Bu stil, aşağıdaki durumlarda bir çakışmayı çözmek için kullanılabilir:
1) soruna yaklaşımların her biri önemliyse ve uzlaşmacı çözümlere izin vermiyorsa, ancak ortak bir çözüm bulunması gerekir;
2) asıl amaç, ortak iş deneyiminin kazanılmasıdır; taraflar birbirlerini dinleyebilir ve çıkarlarının özünü ifade edebilir;
3) çatışan tarafla uzun vadeli, güçlü ve birbirine bağımlı bir ilişki vardır;
4) Bakış açılarını bütünleştirmek ve çalışanların faaliyetlere kişisel katılımını güçlendirmek gereklidir.
6. İlgili rakip daha yüksek bir rütbeye sahipse, çatışmayı kendi lehine çözmek için bir güç stratejisi kullanmaya çalışır. Bu durumda Zayıf taraf kaybeden olduğu ortaya çıkıyor ("çıkmazla uzlaşma"). Böyle bir stratejinin kullanımına genellikle gözdağı, şantaj, dezenformasyon, provokasyonlar vb. eşlik eder. Bu, karlı veya en azından kaybetmeyen bir pozisyonu güvence altına alma fırsatı sağlıyorsa, Konuşuyoruz refleks koruma hakkında. Karşı taraf bu şekilde aleyhine bir kararı empoze etmeyi başarırsa, refleksif çatışma yönetiminden bahsediyoruz demektir.
Kaybeden taraf genellikle yenilgiyi kabul etmediği için çatışma her an alevlenebilir. yeni güç ve kimse nasıl biteceğini bilmiyor. Bu nedenle, bir rakip kaybederse, diğeri ve dolayısıyla bir bütün olarak organizasyon için bir kazanç olamaz.
Ancak çoğu zaman çatışmalar "kendi kendine çözülmez" ve göz ardı edilirse tırmanır ve bir organizasyonu yok edebilir. Bu nedenle, yöneticiler durumu kendi ellerine almalı, onları yönetmek için seçenekler geliştirmeli ve uygulamalıdır.
Bunu yapmak için, çatışma önleme ve çözme stratejisini kullanabilirsiniz (ikincisi, duruma bağlı olarak, iki şekilde uygulanır - zorlama ve ikna).
7. "Çatışma önleme stratejisi, esas olarak organizasyonel ve açıklayıcı nitelikte bir dizi önlemdir."
Çalışma koşullarının iyileştirilmesi, kaynakların adil dağılımı, ücretlendirme, organizasyonun yapısının değiştirilmesi, yönetim sistemi, ek entegrasyon ve koordinasyon mekanizmalarının tanıtılması, iç yaşam kurallarına, geleneklere, davranış normlarına, iş kurallarına sıkı sıkıya uyulmasını sağlamak hakkında konuşabiliriz. etik.
8. "Çatışmanın üstesinden gelme stratejisi, çatışan tarafları düşmanca eylemleri durdurmaya ve kendi aralarında müzakerelere başladıktan sonra, yalnızca birinin yenilgisini dışlamakla kalmayıp aynı zamanda seferberlik yönünü de gösteren kabul edilebilir bir çözüm bulmaya zorlamayı veya ikna etmeyi amaçlamaktadır. sosyal enerji."
Bir baş etme stratejisi uygulayarak, lider durumun kontrolünü ele alır, çatışma yoluyla istenen hedeflere ulaşmanın imkansızlığını gösterir, ortaya çıkış nedenlerini, sınırlarını, tarafların pozisyonlarını (ne üzerinde ısrar ederler), çıkarlarını (ne üzerinde ısrar ederler) bulur. taraflar sonunda elde etmek isterler), ortak ve katılımcılarla birlikte sahip oldukları şey, en azından bir uzlaşma temelinde mevcut durumdan bir çıkış yolu bulmaya çalışmaktır. Taraflar makul argümanları takip etmek istemezlerse, yönetici idari tedbirlere başvurur. Entrikalarla savaşmak için daha spesifik yöntemler kullanılır. Örneğin, entrikalara karışan insanlar kamuya ifşa edilmekle tehdit edilir, ancak aynı zamanda onları bu tür eylemlere iten sorunların çözülmesine yardımcı olurlar.
Dikkate alınan stillerin hiçbiri en iyi olarak adlandırılamaz. Her birini etkili bir şekilde kullanmalı ve belirli koşullar göz önüne alındığında bilinçli olarak şu veya bu tarz lehine bir seçim yapmalısınız.
Çoğu zaman, çatışmalar "kendi kendine çözülmez" ve göz ardı edilirse bir organizasyonu büyüyebilir ve yok edebilir. Bu nedenle, liderler meseleleri kendi ellerine almalı ve bunları yönetmek için seçenekler geliştirmeli ve uygulamalıdır.
2.3 Çatışma çözme yöntemleri
Liderin karşılaştığı en zor pratik görevlerden biri çatışma çözümüdür. Burada hem çok taraflı bilgi ve deneyim, beceri hem de standart dışı çözümler bulma sanatı önemlidir.
Mevcut koşullar, yönetimsel hatalar veya işteki başarısızlıklar nedeniyle organizasyon liderliğinin içine çekildiği bu çatışmaların yönetimine odaklanmak önemlidir. Bu tür çatışmalar, kuruluş için minimum kayıpla çözülmelidir.
"Çatışma yönetimi, çatışmaya neden olan nedenleri ortadan kaldırmak ve çatışmaya katılanların davranışlarını yerleşik ilişki normlarına uygun hale getirmek için kuruluşun personeli üzerinde amaçlı bir etki sürecidir."
Çatışma çözümü iki düzeyde mümkündür:
Kısmi, yalnızca çatışma davranışı dışlandığında, ancak derin psikolojik nedenler, çatışmaya yönelik içsel dürtüler ortadan kaldırılmaz;
Çatışma hem gerçek davranış düzeyinde hem de psikolojik (duygusal) düzeyde çözüldüğünde tamamlanır.
Dolayısıyla, çatışma durumu, tarafların çatışma eylemlerini durdurmaya zorlanacağı ancak orijinal hedeflere ulaşma arzusunu sürdürecek şekilde dönüştürülürse, çatışma kısmen çözülür. Genellikle, idari yasaklar ve yaptırımlar getirerek, lider çatışmanın yalnızca kısmi bir çözümünü başarır.
Çatışmaları başarılı bir şekilde çözmek için, lider her şeyden önce çatışma durumunu gerçekçi bir şekilde değerlendirmelidir ve bu şunları içerir:
Çatışmanın nedenini ve nedenlerini ayırt edin;
Anlaşmazlık konusunu belirleyin (çakışan tarafların üretim veya kişisel ilişkileri);
İnsanların çatışmaya girmesinin nedenlerini anlayın. Bunun için bilmeniz gerekir hayat yoluçalışanlar, görüş ve inançları, temel ilgi alanları, talepleri;
Taraflarca kullanılan araçların çatışmaya katılma nedenlerini yansıttığını akılda tutarak, çatışmaya katılanların belirli eylemlerinin yönünü belirleyin.
Bir çatışmayı yönetirken, kişisel özelliklerine odaklanmadan, çatışmanın konusuna ve katılımcılarının konumlarına odaklanılmalıdır; tarafsızlık, kısıtlama göstermek, erken aceleci sonuçlar çıkarmamak önemlidir.
Bir çatışma durumunu yönetmenin birden fazla yolu vardır. Tüm yöntemler iki kategoriye ayrılabilir: yapısal ve kişilerarası. Yapısal şunları içerir:
İş gereksinimlerini açıklayın. Lider, belirli bir durumda onlardan ne beklendiğini anlamaları için onları astlarına getirir; her çalışandan ve her birimden hangi sonuçların beklendiğini netleştirir; çeşitli bilgileri kimin sağladığı ve kimin aldığı, kimin hangi yetki ve sorumluluklara sahip olduğu;
Koordinasyon ve entegrasyon mekanizmaları. Bu, organizasyon içindeki insanların etkileşimlerini, karar vermelerini ve bilgi akışlarını kolaylaştıran bir yetki hiyerarşisi oluşturmak anlamına gelir. Komuta birliği ilkesi, ast kimin kararını yerine getirmesi gerektiğini bildiğinden, bir çatışma durumunu yönetmek için hiyerarşinin kullanımını kolaylaştırır. Entegrasyon araçlarından fonksiyonlar arası gruplar ve departmanlar arası toplantılar kullanılmaktadır. Bu tür ara hizmetler, aralarında bir çatışmanın olgunlaştığı birbirine bağlı birimlerin çalışmalarını koordine eder.
Organizasyonel kapsamlı hedefler. Bu hedeflerin etkin bir şekilde uygulanması, iki veya daha fazla çalışanın, departmanın veya grubun ortak çabalarını gerektirir. Karmaşık hedefler belirlenirken, tüm katılımcıların çabaları ortak bir hedefe ulaşmaya yöneliktir, tüm personelin faaliyetlerinde büyük bir tutarlılık vardır.
Ödül sisteminin yapısı. Her şeyden önce, örgütsel karmaşık hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan, kuruluşun diğer gruplarına yardım eden insanlar teşvik edilmelidir. Ödüller, ödüller, şükran, tanınma veya terfi şeklinde olabilir. Ödül sisteminin, bireylerin veya grupların yapıcı olmayan davranışlarını teşvik etmemesi de önemlidir. Çatışma yönetimi, çatışmaya katılanların psikolojisine dayalı olarak çatışma durumlarını çözmenin kişilerarası yollarını da içerir. Bunlar konuşma, ikna, ilkeli müzakere, psikoeğitim ve psikoterapiyi içerir.
Duruma göre, çatışmaya katılanların bireysel psikolojik özelliklerini dikkate alarak, yönetici çeşitli yöntemler, çatışma çözme tarzları kullanır, ancak işbirliği stratejisi ana strateji olmalıdır, çünkü en sık yapılan bu stratejidir. çatışma fonksiyonel
Bu tür bir çatışma çözme yöntemini kullanmak için bazı öneriler:
Sorun tanımlandıktan sonra, tüm taraflarca kabul edilebilir çözümler tanımlayın.
Karşı tarafın kişiliğine değil, soruna odaklanın.
Karşılıklı etki ve bilgi paylaşımını artırarak bir güven ortamı yaratın.
İletişim sırasında birbirinize karşı olumlu bir tutum oluşturun, sempati gösterin ve diğer tarafın fikrini dinleyin.
2.4 Çatışma durumlarında liderin davranışı ve eylemleri
Çatışma durumlarını yönetmenin birkaç etkili yolu vardır. İki kategoriye ayrılabilirler: yapısal ve kişilerarası. Karakterlerdeki basit bir farklılık, elbette herhangi bir özel durumda bir çatışmaya neden olabilse de, çatışmaların nedeni olarak kabul edilmemelidir.
"Çatışma yönetimi, çatışmanın ortaya çıkışı, gelişmesi ve sona ermesinin tüm aşamalarında gerçekleştirilen, onunla ilgili bilinçli bir faaliyettir. Çelişkinin gelişmesini engellemek değil, onu çatışmasız bir şekilde çözmek için çabalamak önemlidir. Çatışma yönetimi, bunların önlenmesini ve yapıcı bir şekilde tamamlanmasını içerir."
Yönetici, fiili nedenleri analiz ederek başlamalı ve ardından uygun metodolojiyi kullanmalıdır. Çalışanlarla ve çalışanlar arasında çatışmalardan kaçınmak için aşağıdakiler gereklidir:
Astlarla iletişim kurarken, sertlikle birlikte sakin bir ton ve nezaket kullanın, çalışanlarla ilişkilerde kabalıktan kaçının, çünkü kabalık istenen etkiyi sağlayamaz, aksine, iş yerine ast aldığı için yönetici çoğu zaman olumsuz bir sonuç alır. kızgınlık ve duygulara takıldı;
Bir çalışanı düşük kaliteli iş için sadece yüz yüze azarlamak, çünkü sahne arkası konuşma onu utançtan kurtarır ve karşılığında yönetici, bunun bir daha olmayacağına dair şükran ve güvenceye güvenebilir; aksi halde çalışan, yaptığı hatayı düzeltmek yerine yaşadığı utanç için endişelenerek vakit geçirecek;
Çalışanı tüm ekiple yüksek kaliteli çalışma için övün, çünkü bir kişi için yöneticisinin çabalarını fark etmesi ve hatta bunu tüm çalışanlarla yaptığı zaman daha da çok hoştur; aksi takdirde, kimsenin başarısına ihtiyacı olmadığına inanmaya başlayacak ve gelecekte verimli çalışmaya çalışmayacaktır;
Astlarla ilişkilerde aşinalığa izin vermeyin, tabiiyetin gözetilmesi gereklidir, aksi takdirde astlarınızdan herhangi bir şey talep etmek imkansız hale gelecektir;
Tüm çalışanlara karşı objektif olun; bu, yöneticinin tüm çalışanlara eşit davranması, çalışanları adil bir şekilde terfi ettirmesi veya rütbesini düşürmesi, cezalandırması ve kovması gerektiği anlamına gelir (terfi kriteri yalnızca bir çalışanın sürekli olarak başarılı çalışması olabilir ve ceza için - sürekli olarak kötü ), "rahatsız edici" bir karaktere sahip iyi çalışan bir çalışan, kötü çalışan bir dalkavuktan daha iyi olduğu için, favorilere ve sevilmeyen çalışanlara sahip olmak kabul edilemez;
Taraflardan birinin avukatı yerine hakem olarak hareket etmek, her iki tarafı da objektif olarak dinlemek ve daha sonra objektif bir karar vermek;
Çatışmanın dışında olmak, münakaşa ve münakaşalara katılmamak, dedikodu yaymamak, çünkü çatışmanın dışında olmak zamanla onu ortadan kaldırmak daha kolaydır;
İlk kez yakalanan çalışanı para cezasına çarptırabileceğiniz ve onu bu tür davranışların kabul edilemezliği konusunda kesinlikle uyarabileceğiniz kavgaları, dedikoduları ve ispiyoncuları kararlı bir şekilde bastırın ve bu yardımcı olmazsa, bu çalışanın kovulmaması için kovulması gerekir. emsal oluşturmak; aynısı, herhangi bir durumda "konuşmaya" alışmış olanlar için de yapılmalı, böylece başkalarının çalışmasını engellemelidir;
İki çalışan arasında uzlaşma mümkün değilse, birinin duygularından dolayı işin zarar görmemesi gerektiğinden, onları iş konusunda iletişim kurmaya zorlamak gerekir.
Yöneticiler, çalışma zamanlarını çatışmaları çözmek için harcamalıdır. Yöneticiler kaçınılmaz olarak gruplar arası çatışma koşullarında çalıştıkları için bunları çözmek zorunda kalırlar. Bunun yapılmaması feci sonuçlara yol açabilir. Çatışmalar çalışanlar arasında yabancılaşmaya, performansın düşmesine ve hatta istifalara neden olabilir.
Lider, çatışmaların üçüncü bir tarafın resmi organları aracılığıyla çözülebileceğini hatırlamalıdır. Üçüncü taraf, işten çıkarma tehdidi altında basitçe çatışma davranışına son verilmesini emreden daha büyük bir kuruluş olabilir (hükümetin ulusal çıkarları tehdit eden iş uyuşmazlıklarında grev ve lokavt yasağı durumunda olduğu gibi) veya arabulucu olabilir.
Yöneticiler, çatışmaların nedenleri farklı olduğu için, bunların çözülme biçimlerinin de koşullara göre değişiklik gösterdiğinin farkında olmalıdır. Çatışmayı çözmenin uygun yolunun seçimi, ortaya çıkış nedenleri ve yöneticiler ile çatışan gruplar arasındaki ilişkinin doğası dahil olmak üzere birçok faktöre bağlıdır. Çatışmayı en aza indirme önlemleri şunları içerir: harekete geçmeden önce geçici duraklamalar ve düşünme; güven artırıcı önlemler; çatışmanın arkasındaki nedenleri anlama çabaları; tüm paydaşları dinlemek; eşit değişim pozisyonunun korunması; tüm katılımcıların çatışmalarla çalışma teknikleri konusunda hassas eğitimi; hataları kabul etme isteği; çatışmadaki tüm katılımcıların eşit statüsünü korumak.
Burada sert ve hızlı öneriler yok. Her şey şu ya da bu çatışmanın doğasına, seyrinin koşullarına bağlıdır. Çatışmalarda bu kararların sonuçları kadar çeşitli çözümler de vardır ve bunların hepsi doğru olabilir. Hangisinin geliştirileceği önemli değil, asıl mesele karşı tarafları en fazla tatmin etmesi. Aynı zamanda, en iyi niyetle bile bir çatışmaya müdahalenin kesinlikle yüksek düzeyde profesyonellik gerektirdiği unutulmamalıdır, aksi takdirde onu yalnızca karmaşık hale getirebilirsiniz.
Çatışma, astların liderlerinin fikirlerine aykırı olduğuna inandıkları fikirleri açıklamadıklarında grup düşüncesi ve boyun eğme sendromu olasılığını da azaltabilir.
Çözüm
Özetle, insanlarla iletişimde ve iş bağlantılarında, gerçek davranış motiflerinin yanlış anlaşılması nedeniyle gizli veya açık çatışmalar ortaya çıkabileceğini söyleyebiliriz. İnsanlarla temasta hoşgörü, kısıtlama göstermek gerekir. Çoğu zaman, davranış nedenleri, atfedilebilecek olanlar değildir. Kibir ve kibir, çekingenliği ve utangaçlığı, kırılganlığı gizleyebilir. Korku ve kaygı, öfke ve öfke olarak maskelenebilir. Kötü ruh hali yorgunlukla açıklanabilir. Takımda bir çatışma varsa, onu terk etmemelisiniz. Güç genellikle duygusal deneyimlerle ilişkilendirildiğinden, bir çatışma durumunu çatışmaya çevirememek çok önemlidir. Çatışma durumu zaten bir çatışmaya dönüştüyse, katılımcıların duygusal ruh hali ile çalışmak çok önemlidir. Çatışmaları çözme yeteneği, katılımcıların karşılıklı temsilini düşmandan ortaklara dönüştürme yeteneğine bağlıdır. Bir çatışma durumunu etkisiz hale getirememe, hataları ve yanlış hesaplamaları anlayamama sürekli gerginliğe neden olabilir. Çatışmanın yıkıcı özellikler kazanacak kadar güçlü hale gelmeden önce ustaca yönetilmesi gerektiği unutulmamalıdır. Çatışmanın temel nedeni, insanların birbirine bağımlı olması, herkesin sempati ve anlayışa, diğerinin eğilimine ve desteğine ihtiyaç duyması, birinin inançlarını paylaşması gerektiğidir. Çatışma, insanlar arasındaki iletişimde yanlış bir şey olduğuna veya bazı önemli anlaşmazlıkların ortaya çıktığına dair bir işarettir. Pek çok insan belirli çatışma yönetimi becerilerine sahip değildir ve rehberliğe ve uygun uygulamaya ihtiyaç duyar. Çatışma koşullarında davranışla ilgili ana tavsiyelerin sırasına göre, aşağıdaki gibi yönergelere işaret edilebilir:
Önemliyi ikincilden ayırt etme yeteneği. Bir şey daha basit gibi görünüyor, ancak hayat bunu yapmanın oldukça zor olduğunu gösteriyor. Sezgi dışında neredeyse hiçbir şey bir kişiye yardımcı olamaz. Eğer kişi gerçekten bir "ölüm kalım meselesi"nin ne olduğunu ve sadece kendi hırslarının ne olduğunu anlamaya çalışıyorsa ve önemsiz olanı göz ardı etmeyi öğreniyorsa, çatışma durumlarını, kişinin davranışının nedenlerini analiz etmek gerekir.
Gönül rahatlığı. Bu, bir kişinin canlılığını ve aktivitesini dışlamayan, hayata karşı böyle bir tutum ilkesidir. Aksine, kritik anlarda bile soğukkanlılığınızı kaybetmeden, daha da aktif olmanızı, olayların ve sorunların en ufak tonlarına duyarlı tepkiler vermenizi sağlar. İç huzur, tüm hoş olmayan yaşam durumlarından bir tür korumadır, bir kişinin uygun davranış biçimini seçmesine izin verir;
Duygusal olgunluk ve istikrar - aslında, herhangi bir yaşam durumunda değerli işler için olasılık ve hazırlık;
Olaylar üzerindeki etki ölçüsünün bilgisi, yani kişinin kendisini "baskı" değil de durdurma yeteneği veya tersine "duruma sahip olmak" ve ona yeterince yanıt verebilmek için olayı hızlandırma yeteneği;
Aynı olayın, alınan pozisyona bağlı olarak farklı şekillerde değerlendirilebilmesi nedeniyle, bir soruna farklı bakış açılarından yaklaşma yeteneği. Çatışmayı "Ben" konumundan ele alırsanız, tek bir değerlendirme olacaktır ve aynı duruma rakibinizin konumundan bakmaya çalışırsanız, belki de her şey farklı görünecektir. Farklı konumları değerlendirebilmek, karşılaştırabilmek, birbirine bağlayabilmek önemlidir;
Sürprizlere hazırlıklı olmak, önyargılı bir davranış biçiminin olmaması (veya sınırlandırılması), değişen bir duruma hızlı bir şekilde yeniden organize olmanızı, derhal ve yeterli şekilde yanıt vermenizi sağlar;
Gerçeğin olduğu gibi algılanması, bir kişinin görmek istediği gibi değil. Bu ilke bir öncekiyle yakından ilişkilidir, ardından her şeyin içsel mantık ve anlamdan yoksun göründüğü durumlarda bile zihinsel istikrarın korunmasına katkıda bulunur;
Sorunlu durumun ötesine geçme arzusu. Kural olarak, tüm "çözülemeyen" durumlar nihayetinde çözülebilirdir, umutsuz durumlar yoktur;
Sadece başkalarını ve eylemlerini değerlendirmek için gerekli olmayan gözlem. Kendinizi tarafsız bir şekilde gözlemlemeyi öğrenirseniz, birçok gereksiz tepki, duygu ve eylem ortadan kalkacaktır. Arzularını, güdülerini, güdülerini dışarıdan sanki nesnel olarak değerlendirebilen bir kişinin, özellikle kritik durumlarda davranışlarını kontrol etmesi çok daha kolaydır;
Öngörü, yalnızca olayların iç mantığını anlama değil, aynı zamanda gelişme olasılığını da görme yeteneği olarak. "Neyin neye yol açacağını" bilmek, hatalara ve yanlış davranış biçimine karşı korur, bir çatışma durumunun oluşmasını engeller;
Başkalarını, düşüncelerini ve eylemlerini anlama arzusu. Bazı durumlarda, bu, diğerlerinde onlarla uzlaşmak anlamına gelir - davranış çizginizi doğru bir şekilde belirlemek. Günlük yaşamdaki birçok yanlış anlama, yalnızca tüm insanların kendilerini bilinçli olarak başkalarının yerine nasıl koyma zahmetine girmediklerini veya bilmedikleri için meydana gelir. Karşıt bakış açısını anlama (kabul etmese bile) yeteneği, belirli bir durumda insanların davranışlarını tahmin etmeye yardımcı olur;
Olan her şeyden deneyim çıkarma yeteneği, yani. "hatalardan ders al" ve sadece kendi hatalarından değil. Bu beceri - geçmiş hataların ve başarısızlıkların nedenlerini düşünmek - yenilerini önlemeye yardımcı olur.
Bunu yaparken daima şunu hatırlamanız gerekir: Çatışma alanını genişletmeyin; Olumlu çözümler sunun; Kategorik formlar kullanmayın; Talep sayısını azaltın; İkincil olanı feda edin; Hakaretlerden kaçının.
bibliyografya
1) Ashirov D.A. Örgütsel davranış: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.
2) Ashirov D.A. Çalışan yönetimi. - E.: Prospekt, 2007. - 432 s.
3) Bukhalkov M.I., İşletmede personel yönetimi. - E.: Sınav, 2005. - 320 s.
4) Vershigora E.E. Yönetmek. - E.: INFRA-M, 2003. - 364 s.
5) Vesnin V.R. Yönetmek. - M.: Prospect, 2007. - 512 s.
6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Yönetim. - St. Petersburg: Peter, 2003. - 229 s.
7) Glukhov V.V. Yönetmek. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 608 s.
8) Doblaev V.L. Örgütsel davranış. – M.: İş ve hizmet, 2006. – 416 s.
28 kız ve 27 erkek. Deneysel bir çalışma tarafından öne sürülen hipotezi test etmek için aşağıdaki görevleri belirledik: - Çatışma durumlarında kaygı ve davranış arasındaki ilişki sorununa ilişkin teorik literatürü analiz etmek. - kursun psikolojik özelliklerini ve lise öğrencileri arasındaki eğitim etkileşimi sırasında kişilerarası çatışmaların çözümünü incelemek; -...
Tüm göstergelerde minimum, o zaman liderlik tarzı kararsız ve belirsiz olarak kabul edilir. Deneyimli bir lider, farklı yönetim tarzlarının bir kombinasyonuna sahiptir (Ek 1). K. Thomas yöntemi - "Çatışma durumunda davranış tarzı" (Ek 2). Çalışma, çeşitli bölümlerin 35 başkanını içeriyordu. Araştırma aşamaları: çalışılan konuyla ilgili literatür seçimi ...
Ana Özellikler pedagojik teknoloji bir dizi koşulla sağlanır. Zorunlu olanlardan biri haklı olarak öğretmenin yaş bilgisi ve bireysel özellikleröğrenciler. Çatışma yönetimi teknolojisi, okul çağındaki çocukların çatışma potansiyelinin teşhisini sağlar. Bireyselliğin bu bütünleştirici özelliğinin başlangıç seviyesinin teşhisi, koşullardan biridir ...
Konu 6 Yönetimde Çatışma
Çatışmaların nedenleri ve türleri
İşletmede çatışmalar oldukça sık ortaya çıkar ve yöneticiler, çatışmaların olumsuz etkilerini sınırlayacak ve olumlu yönlerini en üst düzeye çıkaracak kararlar almak zorundadır.
Çatışma yönetiminin etkililik derecesi, işlevsiz veya işlevsel hale gelecek ve daha sonra gelecekteki çatışma olasılığını etkileyecek - çatışma nedenlerini ortadan kaldıracak veya yaratacak sonuçları etkiler.
Çatışmanın işlevsel sonuçları (hedeflere ulaşılmasına yol açan sonuçlar):
Bu sürece çok sayıda insanı dahil etmeyi ve kararların uygulanmasındaki zorlukları ortadan kaldırmayı sağlayan, tüm taraflarca kabul edilebilir sorunu çözmenin bir yolu vardır;
Ek fikirler durumun daha iyi anlaşılmasını sağladığından, karar verme sürecinin kalitesi artar;
Semptomlar nedenlerden ayrılır ve bunların değerlendirilmesi için ek alternatifler ve kriterler geliştirilir;
Çözümün uygulanmasına başlamadan önce bile uygulamada sorunun gerçek çalışması.
Çatışmanın işlevsel olmayan sonuçları (hedeflerin gerçekleştirilmesine müdahale eden koşullar):
Memnuniyetsizlik, artan çalışan devir hızı ve azalan üretkenlik;
Gelecekte sınırlı düzeyde işbirliği;
Kendi grubuna özel bağlılık ve organizasyondaki diğer gruplarla verimsiz rekabet;
Karşı tarafın "düşman" olarak sunulması, taraflar arasındaki düşmanlığın artması;
Birinin amaçlarını olumlu, bir başkasının amaçlarını olumsuz olarak temsil etmesi;
Taraflar arasındaki etkileşim ve iletişimin kısıtlanması;
Çatışmayı "kazanmaya" gerçek sorunu çözmekten daha fazla önem vermek.
Bir kuruluşta beş düzeyde çatışma vardır:
Kişiliğin içinde (bir insanda “istiyorum”, “yapabilirim” ve “ihtiyacım var” arasındaki çelişkilerle ilgili),
Bireyler arasında (profesyonel, endüstriyel, sosyal ve duygusal gerekçelerle),
grup içinde,
Gruplar arasında
Organizasyon içinde.
Bu seviyeler yakından ilişkilidir. Dolayısıyla, içsel çatışma, bireyin başkalarına karşı saldırgan hissetmesine ve dolayısıyla kişisel çatışmaya neden olabilir.
Çatışma kaynakları şunlar olabilir:
Davaya eşit olmayan katkı,
Karşılanmayan beklentiler
yönetim yetersizliği,
bağımsızlık eksikliği vb.
Çatışma durumlarının özellikleri
Çatışma durumları endüstriyel ve evsel, sosyal ve politik olarak ayrılsa da, bir çatışmada davranış taktikleri aynıdır.
Çatışma ilişkilerini yönetmenin kendi yolunu bulmak özellikle önemlidir.
Hedefe ulaşmada rekabet varsa, çıkarlar çatışırsa bir çatışma ortaya çıkar. çeşitli insanlar veya sosyal gruplar.
Çatışma, birçokları için ortak bir görevin çözümüne tek başına sahip olmak için bir yüzleşmedir ve bu mücadeleye katılan her katılımcı, tekel sahibi olma hakkına ikna olmuştur. Değerli hedefe ulaşılması engellenirse, kişi veya grup, saldırganlık veya saldırgan “geri çekilme” içinde bir çıkış yolu bulan bir memnuniyetsizlik, kızgınlık hissi yaşar.
Çatışma durumlarında özellikle savunmasız, yaratıcı, eğitimli ve duygusal insanlardır. Ancak genellikle şirket için en değerli, yeri doldurulamaz varlıklardır. için karakteristik yaratıcı insanlar zihnin bağımsızlığı, çoğunluğun görüşüne karşı belirli bir şüphecilik, kolektifi onlara karşı çevirebilir.
Bir çatışma durumundaki insanların faaliyetleri ve davranışları, normal koşullardaki davranışlardan çok önemli ölçüde farklıdır.
Bir çatışma durumunda alınan kararlar aşağıdakilerle karakterize edilir:
zaman eksikliği;
Kararların kesinliği, sonraki açıklama çoğu zaman mümkün olmadığından;
Kritik ve ilgili bir rakip tarafından kararların doğrulanması;
Eksik, bazen kasıtlı olarak çarpıtılmış bilgilere dayanarak karar verme ihtiyacı.
Çatışan rakipler genellikle yüksek bir zihinsel gerilim halindedir. Çatışma sürecinde, rakiplerin her biri, karşı önlemleri önceden hazırlamak için diğerinin eylemlerini tahmin etmeye çalışır. Aynı zamanda, sınırlı bilgi veya güvenilmezliği nedeniyle, rakip, var olmayan nitelikleri ve niyetleri diğer tarafa atfetmeye başlar.
Çatışmalarda katılımcıların saldırganlıkları da artmaktadır. Temel olarak, bu başkalarına yönelik saldırganlıktır (vakaların yaklaşık %75'i).
Çatışma Yönetim Yöntemleri
Kurumun uyumlu işleyişini sağlamak çok önemlidir. İyi bir yönetim formülü bulursanız, organizasyon iyi yağlanmış bir mekanizma gibi hareket edecektir. Bu yaklaşım çerçevesinde, yapısal çatışma yönetimi yöntemleri geliştirilmiştir. Onların arasında:
Açık gereksinimler beyanı. İşlevsel olmayan çatışmaları önleyen en iyi yönetim yöntemlerinden biri, her bir çalışanın ve bir bütün olarak birimin çalışmalarının sonuçları için gereksinimleri netleştirmek; açık ve net bir şekilde formüle edilmiş hak ve yükümlülüklerin varlığı;
Koordinasyon mekanizmalarının kullanılması. Tek adam komuta ilkesine sıkı sıkıya uyulması, büyük grupların yönetimini kolaylaştırır ve ast, kimin emirlerini yerine getirmek zorunda olduğunu bildiği için "çatışma durumlarının" ortaya çıkmasını önler. Çalışanlar herhangi bir üretim konusunda anlaşmazlıkları varsa, genellikle yöneticilerine başvururlar. Bazı kuruluşlarda, görevi çeşitli bölümlerin hedeflerini birbirine bağlamak olan özel entegrasyon hizmetleri oluşturulur. Ancak, böyle bir hizmet çatışmaya en yatkındır;
Ortak hedeflerin oluşturulması, ortak değerlerin oluşturulması. Bu, tüm çalışanların organizasyonun politikası, stratejisi ve beklentileri hakkında farkındalığının yanı sıra çeşitli departmanlardaki ve bir bütün olarak şirketteki işlerin durumu hakkındaki farkındalıkları ile kolaylaştırılır;
Ödül sistemi. Çeşitli departmanların ve çalışanların çıkar çatışmasını hariç tutan, işin etkinliğini değerlendirmek için bu tür kriterlerin oluşturulması.
Çatışma yönetimi, çatışmaların üstesinden gelmenin kişilerarası yollarını da içerir. Çatışmanın tarafları, mevcut koşullarda eylemlerinin temel olasılıklarını seçme ihtiyacı ile karşı karşıyadır:
Mevcut tüm araçlarla isteneni elde etmeyi amaçlayan "mücadele" yolu,
çatışmadan kaçınma,
Soruna kabul edilebilir bir çözüm bulmak için müzakereler yapmak.
Bu olasılıkların her biri, çatışmadaki katılımcıların davranışları için uygun stratejileri varsayar.
Çatışma durumunda yöneticinin davranışı
Genellikle, yöneticilerin çatışma durumlarındaki davranışları için aşağıdaki ana seçenekler ayırt edilir:
1. Azim (zorlama). Bu seçeneğe bağlı kalan kişi, başkalarını kendi bakış açılarını kabul etmeye zorlamaya çalışıyor (başkalarının görüş ve çıkarlarıyla ilgilenmiyor). Personelle olan ilişkilerinin değerini ya görmezden gelir ya da sonuçları hakkında düşünmez. Bu stil ile ilişkili agresif davranış. Zorlayıcı güç burada diğer insanları etkilemek için kullanılır. Bu tarz, bir yönetici tarafından örgütün varlığını tehdit eden bir durumda kullanıldığında etkili olabilir. Bu seçeneğin dezavantajları, astların inisiyatifinin bastırılması ve kötüleşen ilişkiler nedeniyle tekrarlanan çatışmalar olasılığıdır.
2. Bakım (kaçınma). Bu davranış biçimine bağlı kalan bir yönetici, çatışmadan uzaklaşmaya çalışır. Anlaşmazlık konusu kuruluş için çok değerli değilse, durum kendi kendine çözülebiliyorsa, şimdi çatışmanın “üretken bir çözümü” için hiçbir koşul yoksa, ancak bir süre sonra ortaya çıkabilirse, bu uygundur.
3. Adaptasyon (uyum). Yöneticinin kendi çıkarlarını reddetmesini, onları diğer tarafa feda etmeye, onunla yarı yolda buluşmaya hazır olduğunu ima eder. Bu seçenek, anlaşmazlık konusu kuruluş için karşı tarafla olan ilişkiden daha az değerli olduğunda, taktik bir kayıp durumunda “stratejik kazanç” garanti edildiğinde rasyonel olarak kabul edilir. Bu davranış yönetici için baskın hale gelirse, büyük olasılıkla astlarını etkin bir şekilde yönetemeyecektir.
4. Uzlaşma. Bu tarz, diğer tarafın bakış açısını alarak, ancak bir dereceye kadar karakterize edilir. Kabul edilebilir bir çözüm arayışı, karşılıklı tavizler yoluyla yürütülür. Yönetimsel kararlarda uzlaşma yeteneği, düşmanlığı azalttığı ve çatışmanın nispeten hızlı bir şekilde üstesinden gelinmesine izin verdiği için çok değerlidir.
Ancak bir süre sonra, "yarım yollu çözümler" ile ilgili memnuniyetsizlik de dahil olmak üzere işlevsiz sonuçlar ortaya çıkabilir. Buna yol açan sorun tam olarak çözülmediği için değiştirilmiş bir biçimde bir çatışma tekrar ortaya çıkabilir.
5. İşbirliği (problem çözme). Bu tarz, çatışmaya katılanların, görüş ayrılıklarının, insanların neyin doğru neyin yanlış olduğuna dair kendi fikirlerine sahip olmalarının kaçınılmaz sonucu olduğu inancına dayanır. Katılımcılar birbirlerinin kendi görüşlerine sahip olma hakkını tanır ve kabul etmeye hazırdır, bu da onlara anlaşmazlıkların nedenlerini analiz etme ve ortaklaşa herkes için kabul edilebilir bir çıkış yolu bulma fırsatı verir. İşbirliğine güvenen, başkaları pahasına amacına ulaşmaya çalışmaz, soruna herkese uygun bir çözüm arar: “bana karşı sen değil, soruna karşı birlikteyiz.”
Duruma göre, çatışmaya katılanların bireysel psikolojik özelliklerini dikkate alarak, yönetici çeşitli kişilerarası çatışma çözme tarzları uygular, ancak kararlarda işbirliği stratejisi hakim olmalıdır, çünkü çatışmayı en sık yapan bu stratejidir. işlevsel.
Çatışmaları çözmek için liderin (yönetici, yönetici) faaliyetleri.
Çatışma çözümünün etkinliği, liderin onu çözmek için bir yol seçiminden etkilenir. Astları üzerinde güce sahip olan lider, her türlü arabuluculuğu kullanabilir: hakem, hakem, arabulucu, danışman, asistan, gözlemci.
Çatışma çözümünde liderin rolünü anlamak için iki yaklaşım vardır:
1. Liderin, ihtilafta hakem yerine arabulucu rolüne odaklanması tavsiye edilir. Tahkim kişilerarası çatışmaları çözmede daha az etkilidir çünkü:
· lideri, insan ilişkilerinin normalleşmesini değil, gerçeği aramaya teşvik eder;
taraflardan birinin lehine karar verilmesi, diğer tarafın hakeme olumsuz tepki vermesine neden olur;
Başkanın karar vermesi, bu kararın uygulanması konusundaki sorumluluğunu belirler.
2. Lider, her türlü arabuluculuğu esnek bir şekilde uygulayabilmelidir. Ancak liderin ana rolleri, hakem ve arabulucu rolleridir.
Bir lider için hakemin rolü, ihtilafları dikey olarak, yani rakipler birbirine tabi olduğunda çözmede uygundur.
Hakemin rolü şu durumlarda optimaldir:
taraflardan biri açıkça hatalıdır;
Çatışma hızla tırmanıyor
Çatışma aşırı koşullarda gelişir (savaş durumu, olağanüstü hal);
Uzun dava için zaman yok
Çatışma küçük ve kısa ömürlüdür.
Lider için bir aracı rolü şu durumlarda uygundur:
yatay çatışma, yani rakipler birbirine bağlı olmadığında;
taraflar arasında uzun, karmaşık, düşmanca ilişkiler;
sorunu çözmek için net kriterlerin olmaması;
Rakipler olumlu iletişim becerilerine sahiptir.
Genel Gereksinimler aracı olarak hareket eden yöneticiye:
çatışmanın taraflarından bağımsız veya nispeten bağımsızdır;
· eylemlerinde kesinlikle tarafsız;
müzakereleri organize eder ve yürütür;
· tarafsız bir konumdan, tüm şüphelerin ötesinde olmalıdır;
Arabulucu, çatışan tarafların hizmetkarıdır. Müzakereler, periyodiklikleri, zaman - kendini gerçekleştirmesinin konusu değildir;
· asıl kaygısı toplantıların verimliliğidir;
· arabulucunun eylemleri düzeni sağlamaya, yapıcı bir tartışma yürütmeye, farklılıkların üstesinden gelmek için şu ya da bu yönde önerilerde bulunmaya indirgenir;
· arabulucunun taraflardan herhangi birinin konumunu güçlendirmek için herhangi bir konuşma veya herhangi bir şey yapma hakkı yoktur;
korkmamalı ve açıklama veya anlayış için sorular sormamalıdır. Daha da kötüsü, yanlış anlaşılma nedeniyle tartışmanın konusu düzenleyicisinin elinden uçup giderse;
· Arabulucu, tartışmaya katılanları zorlamamalıdır: genellikle müzakereciler buna karşı olumsuz bir tavır sergiler.
Uyumlulaştırma özellikleri:
Þ arabuluculuk, taraflar çatışmanın koşullarıyla kendi başlarına başa çıkmanın imkansız olduğu sonucuna vardıklarında kullanılır;
Þ arabulucu, anlaşmazlığı çözmek için çözümler bulmak için idari güce sahip değilse;
Þ Arabulucu, müzakerelerin adil bir şekilde yürütülmesinden sorumludur, ancak belirli bir anlaşmadan sorumlu değildir.
Arabulucunun gücü, tarafları kendi çıkarlarına veya geçmişteki eylemlerine veya arabulucunun yararlı bir kaynak olarak kendi itibarına dayalı olarak bir anlaşmaya varmaya davet etme yeteneğinin doğasında vardır.
Liderlerin çok azı aracı rolünü oynayabilir. Bu faaliyetler özel olarak eğitilmiş personel gerektirir.
· Bu rol, şirkette bağımsız yönetici pozisyonlarını işgal eden ve çalışma alanında yönetime ve çalışanlara gayri resmi yardım sağlayan Birleşik Krallık işletmelerindeki ombudsmanlar tarafından gerçekleştirilir.
· Yahudi dinine bağlı olanlar arasında bu rolü hahamlık üstlenir.
· Ancak çoğu zaman bu görevler arabuluculuk uzmanlarına emanet edilir. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri'nde yılda 230.000'den fazla duruşma düzenleyen 250'den fazla çatışma çözüm merkezi vardır. Gelişmiş ülkelerin çoğunda hükümetler, bakanlıklar ve çalışma departmanları bünyesinde özel aracı kuruluşlar oluşturur.
kendimi anlamak için . Arabulucu olarak liderin rolü uyuşmazlığın çözümünde, taraflar arasında ihtilaf, çekişme veya davaya neden olan konularda anlaşmaya varılması açısından çok önemlidir. Arabulucu, çatışmanın tipolojisine ve dinamiklerine ve ayrıca konuşlanma aşamasına göre, genellikle muhaliflerin etkileşiminde bir bağlantı görevi görür. Bu açıdan, çoğu, aracının ne kadar iyi seçildiğine bağlıdır, çünkü aracı işlevlerini yerine getiren kişinin kendi çıkarlarına ve tercihlerine karşı rakipleri etkileme olasılığını dışlamak imkansızdır. Tarafsız bir kişi de uygun değildir, bu durumda, bir ekranın arkasında olduğu gibi, dış tarafsızlığın arkasında, içsel bir konum olabilir - kendini hangi şekilde göstereceği ve kimin tarafını tutacağı bilinmemektedir. Arabulucunun “ne pahasına olursa olsun barışçıl”, çatışmanın harici bir çözümüne ve “ilkelerden vazgeçme” için hayali bir anlaşmaya, anlamlı bir uzlaşmaya hazır olması kötüdür. Tercihen arabulucu rolünde, kendi iç deposundaki bir realist, çatışmadaki katılımcıların pozisyonlarını ayık bir şekilde ayırt eden ve değerlendiren bir kişidir; Çatışan tarafları barışa götürmek için küçük bir şansı bile kaçırmayan, çatışmayı çözmek için samimi ve çıkarsız bir istekle dolu.
Lider genellikle bir aracı görevi görür, çünkü statüsüne ve rol pozisyonuna göre uzaklaşamaz. gerçek problemler bir karar beklemek, üstelik keskin anlaşmazlıklara, çelişkilere ve ayrılıklara neden olmak. Arabulucu lider, sosyal çevrenin çatışma ilişkilerinin oluşumu ve karşıtların davranışları üzerindeki etkisini, tanıkların çatışmanın sonuçlarından birinin veya diğerinin çıkarlarını ve tutkuları alevlendiren koşulları mutlaka dikkate almalıdır. veya tam tersine caydırıcıdır. Bu çatışmanın öneminin hem küçümsenmesi hem de abartılması fayda sağlamayacaktır; gerçekten olduğu gibi anlaşılmalıdır. Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri'nde yapılan araştırmalar, yöneticilerin çalışma sürelerinin %25-30'unu çatışma çözümü için harcadıklarını göstermiştir. Rusya'da bu, daha az çalışma süresi gerektirmez. Personel yönetiminin büyük ölçüde çatışma çözme faaliyetlerine indirgendiği ortaya çıktı.
Çatışma yönetimi ve genel olarak personel yönetimi, işveren (girişimci) ve çalışanlar arasındaki tüm hatlar boyunca iş ilişkilerinin karmaşıklığını ve çok boyutluluğunu hesaba katmalıdır; işletmenin (firmanın) yönetimi ile sendika komitesi, işçi kolektifi konseyi arasında; üstler ve astlar arasında; bireysel işçiler ve birbiriyle ilişkili emek operasyonlarını gerçekleştiren müttefik gruplar arasında. Çalışma ilişkileri, sosyal çevre ve işlevsel etkileşim faktörlerinin etkisi altında oluşur, yasal normlara ve çalışma geleneklerine bağlıdır ve çalışma sırasında ortaya çıkan çatışmaların yapıcı bir şekilde çözülmesinin temeli olarak hizmet eder. Bahsedilen ilişkiler, çatışma durumlarını tahmin etme, çatışma davranışını etkilemenin hem örgütsel hem de idari ve sosyo-psikolojik yöntemlerini ve çatışma çözmenin optimal yollarını kullanarak çatışma çözme teknolojilerini geliştirme konusunda gerçek bir olasılığı temsil etmektedir. Yukarıdakiler ışığında, çatışma çözümü de dahil olmak üzere personel yönetiminin emir vermek, insanlara komuta etmekle sınırlı olmadığını; bu daha çok endişe verici rasyonel kullanım hem organizasyon hem de her bir çalışan açısından bireysel olarak insan kaynağı. Personelin, bireylerle etkileşim halinde olan bireylerden oluşan bir dernek olduğu gerçeğinden hareket etmeliyiz. Bir liderin astlarını ve ortaklarını tanıması, onların ilgi alanları ve tercihleri hakkında fikir sahibi olması önemlidir; Ortak bir nedene bağlı insanlar arasında çalışma coşkusunu daha anlamlı bir şekilde desteklemek için aile koşullarının ve yaşam zorluklarının yanı sıra diğer özelliklerin mümkün olduğunca farkında olun, onlara başarıya güven verin ve dikkatlerinin önemsiz şeyler tarafından dağılmasını önleyin, ikincil önemsemeler , sadece ana şeyi gizler. Başka bir deyişle, belirli bir organizasyonda bütünsel bir çatışma yönetimi sistemi oluşturmak oldukça mümkündür ve belirli koşullar altında gereklidir.
Yönetim sanatı, bir çatışma durumunda bile ana yönergeleri gözden kaçırmamaktır; ihtiyatlı, ihtiyatlı, ancak her zaman tutarlı ve ısrarlı hareket edin. Çatışma, karşı tarafların vazgeçilmez katılımı, aktif seferberliği ve kendi yeteneklerinin koordinasyonu ile ortaklaşa çözülmelidir. Bu nedenle, kendisini aracı rolünde bulan liderin emirlerinde aşağıdakiler oldukça uygundur: Basit kurallar:
◦ çatışmaları insan iletişiminin doğal bir tezahürü, normal bir sosyal etkileşim yolu ve ortak faaliyetlerde bulunan insanların ilişkileri olarak algılamak;
◦ Çatışma durumlarını analiz edebilmek, ortaya çıkan çatışmaların gerçek nedenlerini, savaşan tarafların amaçlarını ve davranışlarını belirleyebilmek;
◦ çatışma yönetimi mekanizmasına, bir dizi uygun teknik ve prosedüre, çatışma koşullarında personel üzerinde yapıcı etki becerilerine sahip olmak; çatışmaları mümkünse işlevsel olarak olumlu yönde yönlendirmek ve olumsuz sonuçlarını en aza indirmek;
◦ Çatışmanın nihai sonucunu, bunun bireyler, işçi grupları ve bir bütün olarak ekip üzerindeki önemini ve etkisini kapsamlı bir şekilde değerlendirin.
Tarih, üretimdeki büyük çatışmaların, personelle çalışmayı iyileştirmenin doğru yollarını bularak barışçıl çözümün birçok örneğini bilir. D. Rockefeller, karakteristik açık sözlülüğüyle şunları söyledi: “İnsanlarla iletişim kurma yeteneği, şeker veya kahve satın aldığımız gibi satın alınabilen bir metadır. Bu beceri için dünyadaki her şeyden daha fazlasını ödeyeceğim."
Doğrudan arabuluculukla ve genel olarak çatışma yönetimiyle ilgili, çatışma ve sosyal ortaklık arasındaki ilişkinin önemli bir noktasıdır. Gelişmiş ülkelerin uygulamaları, ekonomik, sosyal ve çalışma alanlarındaki çatışmaların etkili bir şekilde önlenmesi ve çözümlenmesinin, yerel deneyimlerle ikna edici bir şekilde teyit edilen, güvene dayalı ortaklıklara güvenildiğinde en başarılı şekilde gerçekleştirilebileceğini göstermektedir. Rusya Federasyonu'nda sosyal ortaklık sisteminin kendine has özellikleri vardır. Ülkenin piyasa ekonomisine geçişini hedefleyen sosyo-ekonomik reformların uygulanması bağlamında şekillenmeye başlamıştır. 1992 baharında "Toplu Sözleşmeler ve Sözleşmeler Hakkında Kanun" kabul edildi ve 1995 sonbaharında Devlet Dumasıüzerinde bir takım önemli değişiklikler ve eklemeler yapılmıştır. yasa kurar Yasal çerçeve ve sosyal ve çalışma ilişkilerinin sözleşmeye dayalı olarak çözülmesini ve işçilerin ve işverenlerin sosyo-ekonomik çıkarlarının uyumlaştırılmasını teşvik etmek için kuruluşlarda toplu sözleşmelerin ve çeşitli sözleşmelerin geliştirilmesi, akdedilmesi ve uygulanması. Bu kanun çerçevesinde, kusuru ile uzlaştırma usulleri gizlenen, sözleşmesel süreç ve sözleşme şartlarının ihlal edildiği veya yerine getirilmediği liderler hakkında disiplin sorumluluğu ve cezai yaptırımlar öngörülmüştür.
Bu nedenle liderin görevi, sosyal ortaklığın aracılık olanaklarına güvenmektir; ekipte ortaya çıkan çatışma durumunu, buna neden olan sorunun iş tartışması düzlemine aktarmak, değerlendirmelerde, niyetlerde ve eylemlerde tutarsızlıkların nedenlerini netleştirmek ve ortadan kaldırmak. Ancak bu şekilde, amaçlı ve yapıcı hareket ederek, çatışmanın olumsuz sonuçlarını azaltmak ve ondan maksimum olumlu sonuçları çıkarmak mümkündür.
1. Yüzleşme (konumunu aktif olarak savunur)
2. Kaçınma (çatışmaya katılmaktan kaçınmaya çalışır)
3. Uyarlamalar (her iki tarafı da memnun edecek bir çözüm bulmaya çalışmak)
4. İşbirliği (Her iki tarafı da memnun eden bir soruna ortak bir çözüm aramak)
5. Uzlaşma (karşılıklı eylemlere dayanan çözümler arar) Çalışmanın sonuçları, yöneticilerin çoğu zaman tercihte bulunduğunu göstermektedir.
uzlaşma ve işbirliği; ayrıca çatışmadan çekinme ve yüzleşmekten kaçınma eğilimindedir. Ancak hepsi problem çözme, uyum sağlama ve az çok taviz verme konusunda işbirliği yapmak konusunda rahattır.
Bu çalışmanın temel amacı, yöneticilere, her biri yalnızca bir çatışma durumundaki her yönetici için yararlı olabilecek, çatışma çözümüne yönelik çeşitli yaklaşımlar olduğunu fark etmelerine yardımcı olmaktır.
İçin daha fazla çalışma Yöneticiler kendi başlarına, başka bir yöntem önerildi - değerlendirme
sonuçları da olabilecek çatışma çözme tarzlarının kullanımının etkinliği
tablo şeklinde gönderin:
Tablo 3.3
Çatışma Çözme Stillerini Kullanmanın Etkinliğini Değerlendirme
Bu formu kullanarak, yöneticinin kendisi karşılaştığı en önemli çatışmaları analiz edebilir ve büyük bir başarıyla uygulanabilecek alternatif bir yaklaşımı değerlendirebilir (farklı bir tarz, kelimeler ve eylemler, çatışmalarda diğer katılımcıların tepkisi vb.).
Ana neden grupları bilinerek ve farklı düzeylerde önleyici çalışmalar yapılarak çatışmalar önlenebilir. Psikolojik aydınlanma ile ilişkili birincil çatışma önleme, psikolojik bilginin popülerleştirilmesi. Çalışanlar, çatışmanın özü, buna yol açan nedenler ve sonuçları hakkında bir anlayış kazanmalıdır; Çatışmanın aşamalarının nasıl geliştiğini bilin.
Bu çalışma sürecinde, çatışmasız iletişim konusunda önerilerde bulunulmakta, bir çatışma durumunda davranış kuralları özümsenmekte, olumlu ve olumsuz öz bilgisinden bireysel ve grup istişareleri sağlanmaktadır. olumsuz nitelikler, yaşamda ve mesleki deneyimde zaten küçük bir yer olan (mutlaka kendilerine ait olmayan) bir çatışma durumunda çalışanların davranışlarını, doi'nin yeterlilik derecesini analiz eder.
Daha yüksek bir önleme düzeyinde, kural olarak aktif öğretim yöntemleri kullanılır: grup tartışması, iş ve rol yapma oyunları, psikodrama. Risk grupları (çatışma grupları) için iletişim eğitimi düzenlenmektedir. Psiko-düzeltme çalışması, olumsuz durumları (hayal kırıklığı, stres) ortadan kaldırmayı, kendine güveni ve çatışmaları bağımsız olarak çözme yeteneğini geliştirmeyi amaçlar.
Sağlıklı bir sosyo-psikolojik iklimi belirleyen en önemli faktör, toplu faaliyetin örgütlenme düzeyidir. Tüm sistem tarafından belirlenir sosyal ilişkiler, mevcut liderlik ve yönetim pratiğini geliştirmek, toplumda ve liderin faaliyetlerinde genel kültürü arttırmak (işletme içindeki çatışmaların medeni önlenmesi ve çözülmesi için bir ön koşul, işletmenin diğer kuruluşlarla ve devlet organlarının temsilcileriyle).
Çatışma yönetimi süreci, çoğu kontrol edilmesi zor olan birçok faktöre bağlıdır. Stereotipler, fikirler, önyargılar bazen çözüm geliştirenlerin çabalarını boşa çıkarabilir. Çatışmanın türüne bağlı olarak, çözüm arayışında farklı hizmetler devreye girebilir: işletmenin yönetimi, personel yönetimi hizmeti, psikolog ve sosyolog departmanı, polis ve mahkemeler.
ders çalışması
Konu: Çatışma durumlarında davranışı yönetme
Tanıtım
1. Çatışma yönetiminin teorik temelleri
1.1 Çatışmanın tanımı ve karakterizasyonu
1.2 Bir süreç olarak çatışma
1.3 Çatışma türleri
2. Çatışma durumlarında davranış biçimleri ve yöntemleri
2.1 Rol çatışmalarının özellikleri
2.2 Çatışmada davranış tarzları ve stratejileri
2.3 Çatışma çözme yöntemleri
2.4 Çatışma durumlarında liderin davranışı ve eylemleri
Çözüm
Çatışmanın nedenleri her zaman mantıksal yeniden yapılandırmaya uygun değildir, çünkü mantıksız bir bileşen içerebilirler ve dış tezahürler genellikle gerçek doğası hakkında bir fikir vermez. Herhangi bir çatışmanın altında yatan nedenler örgütsel, endüstriyel ve kişilerarası olabilir.
Örgütsel çatışmalar, resmi örgütsel ilkeler ile örgütün üyelerinin gerçek davranışları arasındaki uyumsuzluk nedeniyle ortaya çıkar. Örneğin, bir çalışan herhangi bir nedenle kuruluş tarafından kendisine dayatılan gereklilikleri yerine getirmez (görevlerini kötü bir şekilde yerine getirir, iş disiplinini ihlal eder vb.).
Çatışma, örgütsel etkileşimin ve insanlar arasındaki diğer ilişkilerin en yaygın biçimlerinden biridir. Çalışanların çatışma ve endişelerinin çalışma süresinin yaklaşık %15'ini işgal ettiği tahmin edilmektedir. Liderler, çatışmaları çözmek ve yönetmek için daha da fazla zaman harcar; bu, bazı organizasyonlarda çalışma sürelerinin yarısına kadardır.
Çatışmalar, yalnızca bunlarla ilişkili önemli zaman maliyetleri nedeniyle değil, aynı zamanda yenilikçi, yaratıcı ve özellikle yıkıcı sonuçlarının yüksek örgütsel önemi nedeniyle personel yönetiminde merkezi yerlerden birini işgal eder. Aynı zamanda, belirli bir işletmenin krizinden çıkış yollarını bulmanın tek yolu yapıcı bir çatışmadır. Yalnızca personeli, iç etkileşim ve ekibin gerçek olanakları hakkında bilgi sahibidir. Bu potansiyelin gerçekleştirilmesi, işin yeniden yapılandırılmasında gerçekleşmesi, yeniliklerin geliştirilmesi, çatışmalar olmadan düşünülemez.
Çatışma yönetiminde ustalık, liderin ilgili araçların doğası, teknolojisi ve özellikleri hakkındaki derin bilgisine dayanır. İlk aşamaçatışmayla uğraşmak - doğasını ortaya çıkarmak.
İşgücündeki sosyal çatışmaların önlenmesi ve çözülmesi, yönetimin en önemli işlevlerinden biridir ve yöneticinin doğrudan sorumluluğudur.
herhangi bir rütbe.
Modern sosyo-ekonomik koşullarda “insan faktörünün” önemli bir rol oynadığı dikkate alındığında, yöneticilerin sosyal çatışmaları çözmenin her türlü yol ve yöntemine sahip olması ülke ekonomisinin yükselmesi ve gelişmesi için bir ön koşuldur.
Sosyal çatışmaları önlemenin ve çözmenin ana yolları ve yöntemleri dikkate alınmalıdır:
Bir ekip (grup) oluştururken, gelecekteki çalışanların birbirleriyle uyumluluğunu kontrol ederek, teste dayalı olarak adayları seçin.
Çatışmaların kasıtlı olarak ağırlaştırılması, anlaşmazlıkları ve tartışmaları yürütme kurallarına uyma isteksizliği durumunda işten çıkarılma olasılığı hakkında bir uyarıya kadar, çatışmaları başlatanlar üzerinde psikolojik etki kullanın.
Ekibi belirli kararlar alma nedenleri hakkında bilgilendirin, tanıtımını sağlayın ve hazırlık aşamasında ekipte alınan kararların yapıcı bir şekilde tartışılması için fırsat sağlayın.
Oluşmasına katkıda bulunan koşulları ortadan kaldırmak için çatışmanın nedenlerini anlayın.
Çatışan tarafların katılımıyla, belirli bir seçimin nedenlerinin farkında olmaları için çatışmaları çözün.
Aşağıdaki kuralları izleyin:
1. Çatışmayı başlatan kişiye adil muamele kuralı.
2. Kural: Tartışmanın konusunu genişletmeyin.
3. Akut bir durumun olumlu bir formülasyonunun kuralı.
4. Duygusal kısıtlama kuralı.
5. Kişisel olmayan bir anlaşmazlığın kuralı.
Bir organizasyondaki çatışma, üretim sorunlarını çözerken insanlar arasındaki etkileşim sürecinde ortaya çıkan çıkar çatışmalarının varlığının açık bir şeklidir. kişisel sipariş.
Çatışma, iki veya daha fazla taraf arasındaki anlaşmazlıktır. Taraflar hem bireyleri hem de kişi gruplarını temsil edebilirler.Tarafların her biri, yalnızca kendi bakış açısının başkaları tarafından kabul edilmesini ister. Daha önce, çatışmalardan kaçınılması gerektiğine, organizasyonun verimsiz faaliyetlerine yol açtığına inanılıyordu. Modern teoriler Bazı durumlarda çatışmanın sadece mümkün değil, aynı zamanda arzu edilir olduğu söylenir. Çeşitli görüşlerin belirlenmesine yardımcı olur, soruna alternatif çözümler sunar, ek bilgiler sağlar.
Çatışma çözme yöntemleri.
İki çatışma yönetimi metodolojisi vardır: yapısal ve kişilerarası. Yapısal yöntemlerde, çatışmayı çözmenin dört yolu vardır: İş gereksinimlerinin netleştirilmesi. Yönetici, astlarından ne tür sonuçlar beklediğini netleştirmeli ve sonuçlara ulaşmak için politika, prosedür ve kuralları açıkça tanımlamalıdır. Koordinasyon ve entegrasyon mekanizmaları. En yaygın mekanizma nedir? Bir emirler zinciri oluşturuyor. Bir çatışma durumunun bu şekilde yönetimi, ast tam olarak kime rapor verdiğini bildiği için komuta birliği ilkesinin uygulanmasını kolaylaştırır. Ana entegrasyon mekanizmaları, yönetim hiyerarşisi, departmanlar, fonksiyonlar arası ve hedef gruplar arasında iletişim kuran hizmetlerin kullanımı ve departmanlar arası toplantılardır. Organizasyonel kapsamlı hedefler. Bu yaklaşım, daha yüksek bir lider tarafından belirlenen ve kontrol edilen ortak bir hedefe ulaşmak için çatışmadaki tüm katılımcıların çabalarını yönlendirmeye dayanır. Ödül sisteminin yapısı. Bu yöntem, kurumsal hedeflerin uygulanmasına katkıda bulunan kişileri ödüllendirmeyi içerir. Kişilerarası yöntemlerde beş çatışma çözme tekniği vardır: Çatışmadan kaçınma, yani lider çelişkilere, anlaşmazlıklara neden olabilecek durumlardan kaçınır. yumuşatma. Lider, çatışmanın nedeninin bu konuda kızmaya değmeyecek kadar önemli olmadığını göstermeye çalışır. Dayanışmaya, kaynaşmaya seslenir, çatışmayı söndürmeye çalışır. Çatışma yumuşatılsa da, sorun hala devam ediyor, duygular içeride birikir ve bu da bir "patlamaya" neden olabilir. Mecburiyet. Bu yöntemi kullanan lider, personelin görüşüyle ilgilenmez, başkalarının kendi bakış açısını kabul ettirmeye çalışır. Sonunda kızgınlığa neden olan astların inisiyatifini bastırır. Anlaşmak. Bu yöntem karşı tarafın bakış açısını kabul etmeyi içerir. Çatışma hızlı bir şekilde çözülür, ancak sorunun doğru anlaşılmasını engelleyebilir. Çözüm. Lider, belirli bir soruna en iyi çözümü bulmaya, tüm bakış açılarını dikkate almaya, çatışmanın nedenlerini anlamaya ve çatışmanın tüm tarafları için kabul edilebilir bir çözüm bulmaya çalışır.
82. Yönetim "ızgarası" R. Blake ve D. Mouton
Amerikalılar otoriter ve demokratik tarzları tanırlar, ancak pasif yerine demokratik ve pasifin bir karışımı olarak anlaşılabilecek liberalden bahsederler. bireysel stiller kılavuzlar. M. teorisindeki Amerikalılar, gerçeği açık bir şekilde yansıtan modeller yaratmaya çalışırlar ve sonuç olarak, uygulama sayısız seçenek gösterdiğinden, bir stil sürekliliğine ulaşırlar. Bir örnek, Robert Blake ve Jane Mouton'un yönetim ağıdır. Bu, liderlerin davranışlarına dayanan bir davranış modelidir. 5 farklı stil durumunu ortaya çıkarması karakteristiktir. Üretim sorunlarının başarılı bir şekilde çözülmesi, tüm çalışanların çalışması için ortak bir ilgi ve güdü haline geldiğinde "klmandy" kavramı ortaya çıkar.
İnsanların çıkarlarının dikkate alınma derecesi
Model 5 farklı tarz durumu gösterir: 1 - insanların çıkarlarının düşük derecede dikkate alınması ve davanın çıkarlarının düşük derecede dikkate alınması. 2 - insanların çıkarlarının yüksek derecede dikkate alınması, davanın çıkarlarının düşük derecede dikkate alınması. 3 - insanların çıkarlarının yüksek derecede dikkate alınması, davanın çıkarlarının yüksek derecede dikkate alınması. 4- İnsanların çıkarlarının düşük derecede dikkate alınması, davanın çıkarlarının yüksek derecede dikkate alınması. 5 - alanın merkezi - insanların çıkarları için ortalama değerlendirme derecesi, davanın çıkarları için ortalama değerlendirme derecesi.
1980'lerin başında, Amerikalı psikologlar Robert Blake ve Jane Mouton tarafından oluşturulan “yönetim ızgarası” kavramı ortaya çıktı.
Bu grafiğin dikey ekseni, 1'den 9'a kadar olan bir ölçekte “insanlar için endişe”yi sıralamaktadır. Yatay eksen, 1'den 9'a kadar olan bir ölçekte “üretim endişesi”ni sıralamaktadır. Liderlik tarzı, bu kriterlerin her ikisi tarafından belirlenir. Blake ve Mouton, orta ve dört aşırı kafes pozisyonunu şu şekilde tanımlar:
1. 1. - yoksulluk korkusu. İşten çıkarılmayı önleyecek böyle bir iş kalitesi elde etmek için yönetici adına çok az çaba sarf eder.
1. 9. - dinlenme evi. Lider, iyi ve sıcak insan ilişkilerine odaklanır, ancak görev performansıyla pek ilgilenmez.
5. 5. - organizasyon. Lider, verimlilik ve iyi bir moral dengesi bularak kabul edilebilir bir görev performansı kalitesine ulaşır.
9. 9. - takım. Astlarına artan ilgi ve verimlilik sayesinde lider, astların bilinçli olarak organizasyonun hedeflerine katılmasını sağlar. Bu hem yüksek moral hem de yüksek verim sağlar.