И даже если бы существовал, он не дал бы того же эффекта в другой организации. Есть точка зрения, что ориентированный на пациента сервис уходит корнями в аграрную культуру североевропейских фермеров, поселившихся на юго-востоке штата Миннесота – как раз там, где была основана клиника. Действительно, многие сотрудники рочестерского кампуса живут на фермах, но еще больше – вдали от вспаханных полей. И правда то, что Миннесота считается хорошим местом для жизни. «Миннесота великолепна», – говорят многие. Но это никак не объясняет того, что в кампусах клиники Мэйо, расположенных в Джексонвиле (штат Флорида) и в Скотсдейле (штат Аризона), корпоративная культура, так же как и в Рочестере, ориентирована на пациентов.
«Нужды пациентов превыше всего» – этот принцип пронизывает культуру клиники Мэйо, и без него она не дожила бы до наших дней. Секрет таится не в особом курсе или учебной программе, не в стратегической цели и не в цифрах отчетов. Как мы говорили в предыдущей главе, системы оказания услуг и образ действия, дизайн и интерьер клиники, зарплаты врачей, работа в командах – все это проявления главного принципа, которые не только отражают, но и поддерживают его. Стратегические планы и все стратегии и тактики ежедневной деятельности вращаются вокруг «Нужды пациента превыше всего». Этот главный принцип управляет организацией и оправдывает ее существование.
Хотя не существует специального курса, который обучал бы ориентации на пациентов, об этом постоянно говорят руководители клиники, и ее поддерживают различные программы. Например, главный принцип особо выделяется в установочных учебных программах, которые проходят новые сотрудники. Роберт Э. Бригем, главный администратор кампуса в Джексонвиле, сообщает: «Новички слышат об этом в первые пять минут своего пребывания в клинике, потому что именно с изложения главного принципа я начинаю первое установочное занятие». В Рочестере на таком занятии показывают учебный фильм «Наследие Мэйо». Затем объяснение главного принципа повторяется в последующих презентациях. В рочестерском кампусе его усвоение закрепляется с помощью дополнительных установочных трехмесячных, четырехмесячных и годичных программ. Но через месяцы и годы после их завершения сотрудники помнят о главном принципе, хотя другие детали могут и забыться. Они знают, что «нужды пациента превыше всего», поскольку этим принципом руководствуются во всей своей повседневной работе. Кто-то из сотрудников может назвать его миссией организации или ключевой стратегией, но суть от этого не меняется.
Однако все чаще руководители клиники не соглашаются с тем, что процесс культурной ассимиляции (особенно ассимиляции врачей) полностью завершен. Например, курс, обучающий врачей общаться с пациентами, периодически возобновляется. Он немного варьируется в различных кампусах, но в каждом случае «направлен на улучшение личных взаимоотношений между врачом и пациентом», как утверждает доктор Дэниел Л. Херли, один из руководителей корпоративного обучения в Рочестере. В практике Джексонвиля принято, чтобы все врачи, а не только новички, проходили этот курс. Даже если уровень удовлетворенности пациентов высок, доктор Уильям Дж. Маплс, занимающий пост директора комитета по качеству и безопасности услуг в Джексонвиле, не успокаивается: «Я знаю, что мы можем работать еще лучше», – говорит он. Кроме этого, данный курс учит врачей выслушивать пациента, не прерывая его. Докторам предлагают задавать больным вопрос: «Вы можете рассказать еще что-нибудь?» – чтобы удостовериться в том, что пациент не забыл сообщить важную информацию или серьезные жалобы. «Видя, что уровень удовлетворенности пациентов повышается, мы понимаем, что наш курс проводится не напрасно», – заключает доктор Маплс. В 2006 году руководители кампуса в Джексонвиле решили привлечь всех сотрудников к прохождению программы, направленной на улучшение общения между врачом и пациентом.
Но никакие программы не дали бы положительного эффекта, если бы главный принцип противоречил корпоративной культуре клиники Мэйо. Джейн Кэмпион, заслуженный администратор, говорит по этому поводу следующее: «Если вы преданы принципам клиники Мэйо, она проникает в ваши гены». Здесь уместно привести одну аналогию. Профессора химии редко рассказывают на лекциях о периодической системе элементов, хотя и прекрасно знают ее. Никто из студентов – ни младших, ни выпускных курсов – не требует этого от них. Но когда обучающиеся заканчивают курс химии, они знают таблицу химических элементов. Точно так же, когда новичок осознает, что значит быть сотрудником клиники Мэйо, он впитывает в себя ее принципы. Они передаются через культуру, а не через обучение.
Защита главного принципа
Клиника Мэйо систематизировала свои принципы, культуру и ожидания в документе, который называется «Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо» и вручается всем сотрудникам.
Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо
Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо определяется качественным, чутким медицинским обслуживанием, которое обеспечивается многофункциональным всеобъемлющим академическим образованием. Главный принцип – удовлетворение нужд пациентов – соблюдается за счет практического выполнения следующих ключевых положений.
Медицинская помощь пациентам
– Слаженная работа команды сотрудников, имеющих различную специализацию. Команда постоянно готова к работе и используется соответствующим образом.
– Тщательное обследование пациентов и предоставление им возможности подробно рассказать о себе.
– Врач клиники несет личную ответственность за лечение пациента и сотрудничает с местным врачом.
– Высокое качество услуг дополняется чутким и доверительным отношением к пациенту.
– Проявление уважения к пациенту, его семье и местному врачу.
– Комплексное обследование, своевременная оценка результатов и назначение лечения.
– Доступность большинства новейших диагностических и терапевтических технологий и технических средств.
Рабочая атмосфера клиники Мэйо
– Тщательный отбор сотрудников, которые усваивают принципы корпоративной культуры и которых ценят за их вклад в общее дело.
– Сочетание высокого профессионализма со строгим соблюдением рабочей этики, специальными знаниями и преданностью клинике Мэйо.
– Создание условий для научной работы и обучения.
– Функция руководства выполняется врачами.
– Подробные записи обследований и процедур, которые проходят стационарные и амбулаторные больные.
– Критериями оплаты труда являются качественные, а не количественные показатели.
– Особая профессиональная одежда, дизайн и интерьер.
Хотя этот документ не был формально утвержден до 1998 года, он в полной мере отражает функционирование клиники в течение всей ее истории. Многое из истории организации связано с основателями первого или второго поколения. Например, Ричард В. Клиреманс, проработавший в клинике с 1950 по 1992 год и руководивший отделом рационализации процессов, говорит: «Я не знал Иисуса Христа, но знал 12 апостолов». Он объясняет, что не застал братьев Мэйо, но работал вместе с руководителями, которых они избрали и обучили. Он также был знаком с детьми докторов Уилла и Чарли (так братьев называли сотрудники клиники). Согласно Клиремансу, наследие не было недоступным. Однако в конце 1990-х остались лишь немногие активно работающие специалисты, которые соприкасались с основателями в первом или втором поколении. К тому же в середине 1980-х начался период бурного роста организации. Так, в 1985 году перед открытием кампусов в Джеконсвиле и Скотсдейле в штате клиники числилось 8159 человек, в том числе 832 врача. К 1997 году, когда совет директоров принял к рассмотрению модель лечения, чтобы систематизировать и утвердить ее, штат увеличился почти втрое и составлял 23 182 человека, включая 1527 врачей. Доктор Керри Ольсен, руководивший проектом кодификации, объясняет это следующим образом:
Учитывая стремительный рост предшествующего десятилетия, мы опасались, что новые врачи, которые прошли обучение в клинике, не сумеют усвоить стили лечебной практики и принципы, которые обеспечили успех Мэйо. Мы также беспокоились, что краткосрочные финансовые затруднения способны изменить лечебную практику – это могло повредить Мэйо в долгосрочной перспективе. Поэтому мы определили главные элементы модели лечения, которые должны были сохранить с помощью обучения персонала и поддержания высокого качества обслуживания пациентов, что и делает клинику уникальной и ценной для общества.
Доктор Дон Миллинер, координирующий работу консультативной группы, которая наблюдает за лечебной практикой во всех трех кампусах, говорит по этому поводу: «Мы не должны были допустить отказа от наших принципов, которые могли быть утрачены из-за непрерывных изменений диагностических и лечебных технологий, ожиданий общественности относительно здравоохранения, требований правительства и правил регулирования, особенностей финансирования отрасли». Доктор Дэвид Герман, возглавлявший в прошлом комитет клинической практики в Рочестере, раскрывает значение модели: «Мы пользуемся этим документом так же, как государство пользуется конституцией. В нем сформулированы принципы, которые делают клинику Мэйо клиникой Мэйо. Это редкий пример утверждения советом директоров документа, который не был разработан специально к заседанию». Доктор Миллинер называет его «моментом истины» . Как показывает письмо, открывающее эту главу, пациенты чутко воспринимают детали этой модели, когда оказываются в клинике. Они проводят много времени с врачами и другими членами команды, рассказывая им историю своих заболеваний. И прекрасно видят, что врачи открыто общаются друг с другом.
Большинство новых сотрудников проходили обучение, наблюдая за работой коллег. Такое обучение, обогащающее социальный опыт новичков, позволяет им неофициально усвоить организационные принципы и корпоративную культуру. Этот метод особенно актуален для здравоохранения, где учебные и установочные (ориентационные) программы очень растянуты во времени. Более 62 % врачей клиники Мэйо частично или полностью получили здесь свое образование, и о них можно сказать, что их «интервью при приеме на работу» длилось годами. Согласно существующим требованиям, врачом или хирургом клиники может стать специалист, который не только владеет необходимыми техническими навыками и знаниями, но и способен усвоить принципы организации; за соблюдением этих принципов следят наставники новичков. Руководство клиникой Мэйо осуществляют врачи (об этом рассказывается в главе 5), поэтому для сохранения главного принципа необходимо, чтобы весь медицинский персонал был ориентирован на пациента.
Все новые дипломированные медсестры, и даже те, которые имеют большой опыт работы, проходят интенсивный курс ориентации на пациента. По словам Элизабет Пестка, дипломированной медсестры, которая является директором программы ориентации на пациента в Рочестере, принципы Мэйо занимают центральное место в обучении, и они не передаются с помощью лекций, а скорее предстают в форме концепций, пронизывающих все обучение. Недавно программа была дополнена упражнением, которое называется «театр читателя» и связано с опытом первых медсестер клиники . «Читательницы», участвующие в программе ориентации, проходят «кастинг», подобный отбору, который проводили в свое время доктора клиники Мэйо среди сестер францисканской общины. Первой профессионально обученной медсестрой больницы Святой Марии стала Эдит Грэм, о которой вспоминает другая участница «действа», сестра Мэри Джозеф:
Одним из первых заданий, которое я получила в качестве медсестры, было оказание помощи при обследовании мужчины-пациента, чье тело должно было быть полностью обнажено для осмотра. Пока доктор и мисс Грэм обследовали больного, я стояла, повернувшись к нему спиной, сгорая от негодования и стыда. После окончания осмотра я выразила протест мисс Грэм и попросила ее ограничить мои обязанности обучением. Но она сказала, что я должна ухаживать за всеми пациентами – и мужчинами, и женщинами, и что стыдливость медсестры может негативно сказаться на ее работе. Именно тогда я поняла, что обязана удовлетворять нужды всех пациентов…
Эта сестра францисканской общины доросла до администратора больницы Святой Марии, где она проработала 47 лет, «искореняя стыдливость среди сестер, которая могла помешать уходу за больными» .
Сохранению главного принципа посвящен ежегодный праздник Дни наследия клиники Мэйо, который проводится в октябре в течение недели. Этот праздник берет начало в кампусе Рочестера. Он был призван укреплять сотрудничество между клиникой Мэйо, больницей Святой Марии и больницей методистов (две последние вплоть до середины 1980-х работали независимо от клиники). В 2000 году консультант-антрополог, изучавший культуру клиники, рекомендовал отмечать День наследия и в двух новых кампусах. В 2001 году начала действовать программа празднования, охватившая все три кампуса клиники.
Зал наследия, открытый в 2004 году, представляет собой «музей великой истории клиники Мэйо», как говорит его директор Мэттью Дейси. Впервые он был открыт в Рочестере, но теперь подобные музеи работают и в двух других кампусах. Периодически они обмениваются экспозициями. По словам Дейси, музей показывает, что «принцип “Нужды пациента превыше всего” является главнейшим». Музей в Рочестере был открыт на благотворительное пожертвование бывших пациентов клиники Джона и Лиллиан Мэтью. Передавая деньги, спонсоры сказали, что их цель – «добавить новые голоса в хор клиники Мэйо». И Зал наследия способствует появлению «новых голосов», напоминая о том, как великие основатели сформулировали главные принципы и на их основе создали великую организацию и великий бренд с замечательной репутацией – клинику Мэйо, для которой нужды пациента превыше всего.
В историческом 1928 году в кампусе Рочестера было построено здание Пламмера, в котором находились рабочие кабинеты братьев Мэйо. С тех пор обстановка в кабинетах практически не изменилась. Здесь же располагается зал, где в течение нескольких десятилетий проводились заседания совета управляющих. На стенах зала висят награды братьев Мэйо: свидетельства о присуждении докторских степеней и зачислении в ряды медицинских научных обществ, представляющих различные страны мира, награды за общественную деятельность. Посетители зала могут легко понять, что братья Мэйо – гениальные первооткрыватели в медицине, получившие признание благодаря своей работе, а не маркетинговой кампании и громким газетным статьям. Сохраненное наследие прошлого напоминает нынешнему преуспевающему поколению сотрудников о том, что они должны показывать высокое техническое и профессиональное мастерство и проявлять гуманность, чтобы сохранить репутацию бренда, имеющего вековую историю. Кроме того, наследие является мощным противоядием от похвальбы личными достижениями.
В 2004 году в кампусе Рочестера, напротив здание Гонды, был открыт парк скульптурных работ. В одном конце парка мы можем увидеть стоящие рядом друг с другом скульптуры Уильяма Уорралла Мэйо, основавшего клинику, и матери Альфреды Моес, основавшей больницу Святой Марии. В другом конце парка находятся бронзовые скульптуры братьев Уильяма и Чарльза Мэйо. Они сидят в свободных позах на ступеньках клиники, находящейся за их спинами. Эта композиция была сделана на основе фотографии, где братья сидят на деревянном крыльце своего дома. Но бронзовые скульптуры разместили на ступеньках клиники, которая носит теперь их имя. Благодаря художественному воображению некогда деревянные ступеньки дома превратились в мраморные ступеньки клиники, несколько увеличившись в длину. Здесь любят делать групповые фотографии. На них мы можем увидеть современных врачей, сидящих в обнимку с братьями Мэйо (их скульптуры, лишенные постаментов, выполнены в натуральную величину). Гости и пациенты также любят здесь фотографироваться, укрепляя тем самым связь с наследием целительства клиники Мэйо.
Таким образом, официальные инициативы (ориентация сотрудников, учебные программы, День наследия, музеи, парк скульптурных работ) становятся дополнением к главной силе, которая заключена в сохранении принципа «Нужды пациента превыше всего» в повседневной деятельности всех работников клиники.
Моральное право на сохранение главного принципа
Когда принцип «проникает в гены сотрудников», он не только начинает определять их повседневную работу, но и дает им полномочия и моральное право действовать на свое усмотрение в нетипичных ситуациях. Для этого не требуется официального разрешения. Если сотрудник стоит перед выбором – вернуться вовремя на свое рабочее место или опоздать на десять минут, чтобы найти кресло-каталку для пациента, который почувствовал слабость, то, скорее всего, больной получит кресло-каталку. При использовании права действовать на свое усмотрение сотрудники значительно повышают качество услуг.
Мэттью Макелрат, бывший директор по персоналу клиники Мэйо в Аризоне, приводит пример действия сотрудников на свое усмотрение.
Я поступил в качестве пациента в отделение интенсивной терапии клиники Мэйо. Доктор Трастек [генеральный директор клиники Мэйо в Аризоне], вернувшись с женой из Рочестера, узнал о моей госпитализации. Они пришли навестить меня в больнице.
Однако самое замечательное – не их визит, а то, что медсестра попросила их уйти, чтобы не будить меня.
Когда я проснулся на следующий день, она сказала:
– К вам приходили гости, но я попросила их уйти. Надеюсь, вы не будете сердиться. И все же кое-что вызывает у меня беспокойство.
– Что именно? – поинтересовался я.
– Дело в том, что вас приходил навестить доктор Трастек с женой… А я сказала им, что вы спите и не следует вас будить.
– Большое спасибо. Это лучшее, что вы могли сделать. Я свяжусь с ними позже.
– Все в порядке? Вы не сердитесь? – уточнила она.
– Нисколько, – ответил я, а про себя подумал: «Вот яркий пример, когда медсестра спрашивает себя, что лучше для пациента. И решает, что ему лучше всего поспать. Поэтому она выпроваживает гостя, даже если это генеральный директор».
Клинические ассистенты, в чьи обязанности прежде всего входит составление графика назначений, прилагают много дополнительных усилий, когда в графике возникают дневные пробелы, что замедляет выздоровление. Проявляя решительность и гордясь соблюдением главного принципа клиники, ассистент не жалеет времени на то, чтобы структурировать назначения, исходя из интересов пациента. Последний, возможно, никогда не узнает о том, сколько сил потратил на него ассистент. Но такие действия повышают доверие, и не столько к ассистенту, сколько ко всей организации и ее главному принципу. Наградой сотруднику становится личное удовлетворение тем, что он помог клинике поддержать принцип «Нужды пациента превыше всего».
Наделение сотрудников особыми полномочиями важнее всего в ситуации, когда пациент находится в опасности и его состояние ухудшается. Объединенная комиссия, сертифицирующая больницы и клиники, постоянно сталкивается со случаями, когда плохо налаженное взаимодействие становится серьезной причиной ухудшения состояния пациентов. Комиссия указывает на необходимость «повышения эффективности взаимодействия между лицами, проводящими лечение», называя это одним из важнейших факторов обеспечения безопасности пациентов на национальном уровне. В 2007 году клиника Мэйо признана по этому показателю одной из лучших в Аризоне, поскольку еще в 2005 году ее руководители инициировали проведение программы под названием «Плюс один». Эта программа направлена на то, чтобы обеспечить своевременную и точную передачу критически важной информации в тех случаях, когда пациенту нужна срочная помощь. Здесь сотрудники обязаны руководствоваться главным принципом Мэйо. Программа «Плюс один» предполагает, что каждый член лечащей команды может давать консультации, и один дополнительный человек в команде, получающий особые полномочия, может определять, что необходимо пациенту. Часто таким дополнительным человеком становится менеджер или администратор, но иногда им бывает один из напарников. Например, во время ночной смены две сиделки, работая вместе, могут быстро принять решение, вызывать или нет дежурного врача, даже если дело происходит в 2 часа ночи. Или медсестра в нештатной ситуации может попросить еще одного человека в помощь, чтобы вместе определить, как действовать в этот момент в отношении того или иного пациента. Любой член лечащей команды (врач, медсестра или сотрудник технической службы) могут действовать таким образом, чтобы своевременно оказать помощь пациенту.
Доктор Энни Садости, врач неотложной помощи клиники Мэйо, вспоминает эпизод, о котором иногда рассказывают новым сотрудникам при обучении. Женщина-водитель большегрузного трейлера, проезжая через Рочестер, почувствовала недомогание и решила обратиться в больницу Святой Марии. Подъехав к лечебному учреждению, она припарковала трейлер прямо у входа и направилась в отделение неотложной помощи. Врачи настоятельно рекомендовали ей срочную госпитализацию, но она отказывалась. Как выяснилось после нескольких вопросов, женщина была озабочена тем, что трейлер был припаркован прямо на улице и в кабине осталась собака. Тогда санитар отделения вызвался отогнать машину и забрать собаку, хотя это не входило в его обязанности. Пациентка отдала ему ключи. Позже он рассказывал: «Я был немного удивлен, обнаружив, что нужно перегнать не легковой автомобиль, а большегрузный трейлер марки Kenworth длиной более 15 метров». Санитар вспомнил о коллеге по отделу, который в свое время был водителем трейлеров и сохранил действующие права. Этот второй санитар перегнал трейлер, но оказалось, что его нельзя поставить на многодневную стоянку. Он позвонил менеджерам местного придорожного торгового центра, а также в полицию и получил разрешение припарковать трейлер на стоянке торгового центра. А первый санитар взял собаку и присматривал за ней.
Эти два сотрудника добровольно сделали дополнительную работу, прежде всего для того, чтобы удовлетворить нужды пациента, а не только поддержать честь своего отделения. Санитар, присматривавший за собакой, не просто нашел для нее пристанище, а следил за ее состоянием. Он сообщает: «Через несколько дней и пациентка, и собака чувствовали себя хорошо и продолжили свой путь». Доктор Садости заключает: «Все это сделано только потому, что мы должны были сделать то, в чем нуждалась наша пациентка. Невероятная история, в которую многие не верят. Но мне известно, что подобное происходит почти каждый день».
Армандо Лучези, менеджер административно-хозяйственного отдела клиники Мэйо в Аризоне, предлагает подчиненным звонить ему в любое время в течение его дневных и ночных смен. Эти звонки показывают, что он осуществляет руководство таким образом, чтобы улучшить впечатления пациентов о клинике, хотя основная хозяйственная работа выполняется ночью в отсутствие больных. Например, одна из сотрудниц, заболевшая накануне, позвонила Лучези и сообщила, что во время обследования в осмотровом кабинете с потолка упала плитка. Девушка хотела, чтобы больше ни один пациент не увидел подобной картины. Многие работники административно-хозяйственной части приходят в организацию, почти ничего не зная о ней. «Я рассказываю им историю клиники Мэйо, – говорит Лучези, – и объясняю, чего ожидают больные, приезжая сюда. И это наполняет нас гордостью. Наши традиции и память о братьях Мэйо вдохновляют нас. Мы хотим быть частью команды, которая делает для пациентов все, на что способна».
Самыми привередливыми пациентами являются сотрудники клиники, которые при необходимости проходят здесь лечение; их уровень удовлетворенности качеством обслуживания ниже, чем у других групп. И это неудивительно, потому что их требования очень высоки, и они замечают любое, даже самое незначительное отклонение от ориентации на пациента. Доктор Эдвард Роузнау III, вышедший на пенсию врач клиники, согласился рассказать о корпоративной культуре нынешним сотрудникам; он вспоминает один случай: у сотрудницы с 15-летним стажем был обнаружен рак молочной железы, и она пришла в отделение радиологии на рентген. Во время процедуры больная заметила, что ассистентка зевает. Сотрудница-пациентка была обижена тем, что к ее тревогам по поводу серьезного заболевания отнеслись равнодушно. Она пожаловалась доктору Роузнау: «У меня рак, а женщина, помогавшая мне, выглядела усталой и равнодушной». Сотрудники, наделенные полномочиями, предъявляют серьезные требования друг к другу даже в мелочах.
Доктор Роберт Р. Уоллер, офтальмолог, ушедший на пенсию с поста генерального директора клиники Мэйо в 1999 году, также говорит о том, что нужды пациентов иногда могут быть связаны с простыми вещами, но к ним никогда не относятся, как к малозначительным. Он, например, вспоминает телефонный разговор с одним из коллег-терапевтов, произошедший в пятницу вечером. Терапевт осматривал больного, который опаздывал на самолет. Пациент, страдавший диабетом, был обеспокоен ухудшением зрения, но не имел возможности пройти обследование, назначенное офтальмологом. Доктор Уоллер, понимая, что его нужно просто успокоить, согласился провести пятиминутную консультацию. Он объяснил пациенту, что тщательное обследование можно без риска для его здоровья отложить на более поздний срок. Доктор Уоллер замечает по этому поводу: «В том случае был доволен не только больной, которого мы успокоили, но и терапевт, поскольку ему удалось поддержать высокое качество обслуживания».
В сентябре 2005 года в клинику Мэйо в Джексонвиле поступило несколько пациентов из Нового Орлеана, разрушенного страшным ураганом. Оказывая помощь одной из пострадавших, доктор отделения неотложной помощи узнал, что у нее день рождения. Но, как выяснилось, у нее не было родственников в Джексонвиле, которые могли бы поздравить ее. Фактически у нее не осталось в живых ни одного близкого человека. Доктор позвонил жене и попросил ее принести праздничный торт и привести детей в кабинет неотложной помощи, где и отпраздновали день рождения пострадавшей от урагана пациентки. Этот добрый поступок нашел отклик в душе женщины, потерявшей все, что у нее было, кроме собственной жизни.
Подобные истории вдохновляют сотрудников выполнять свои обязанности еще лучше. Один администратор рассказывает, как медсестры, ухаживавшие за молодой женщиной, умиравшей от рака, отдали собственные деньги на авиабилет для ее мужа, который находился в тысяче километрах от постели умирающей. В другом случае пациент признается: «Я не понимал, сколь важна чуткость медиков, пока не испытал тяжелейший стресс после того, как мне диагностировали раковое заболевание. Спасибо вам за то, что вы проявили заботу обо мне, о моем теле и моей душе». Еще в одном случае (а подобных можно вспомнить сотни в практике клиники) медсестры на сутки превратили двухместную палату в частную. У 37-летнего мужчины было подозрение на доброкачественную опухоль, но после проведения биопсии обнаружилась остеосаркома (рак кости). Жена пациента изъявила желание быть рядом с ним после операции. И медсестры пошли ей навстречу.
Ориентация на пациента является предметом обсуждения во время заседаний комитетов и совета директоров. Когда доктор Уоллер возглавлял совет директоров, ему приходилось вместе с коллегами принимать сложные решения. Если было трудно достичь согласия, то кто-нибудь из присутствующих спрашивал: «Но какой вариант будет лучшим для пациента?» Ширли Вайс, главный администратор клиники Мэйо, говорит о том же: «Наш главный принцип, ставящий превыше всего нужды пациента, помогает преодолевать разногласия. Просто следует задать вопрос: подходит ли это для пациента или нет. И тогда проблема будет решена должным образом». Она приводит пример электронной системы медицинских записей, которая определяет, сколько времени должно пройти, прежде чем пациенту будет назначен врачебный прием. Такое назначение, конечно, является формальностью. Когда врачу говорят, что пациенту нужна помощь, он оказывает ее немедленно.
Здания клиники Мэйо производят глубокое впечатление – они большие, светлые, привлекательные и общедоступные. Музеи, парк скульптурных работ, ландшафт – все спланировано так, чтобы создавать комфорт. Но в конечном счете клиника представляет собой нематериальную сущность – это сервис, а не кирпичи, строительный раствор и мрамор. Завтрашний день клиники Мэйо зависит от того, насколько хороши ее услуги сегодня. Истории, которые пациенты рассказывают своим друзьям и родственникам, создаются повседневной работой персонала, обеспечивающего индивидуальное обслуживание каждого больного. И чтобы достичь долгосрочного успеха, которым гордится клиника, необходимо наделение сотрудников полномочиями и правом принимать самостоятельные решения.
Благородные поступки укрепляют основы
С самого начала принцип «Нужды пациента превыше всего» был связан с определенными финансовыми затратами. Доктор Хью Батт, один из последних ныне здравствующих врачей, которых обучал сам Уильям Дж. Мэйо, рассказывает о трехмесячном сотрудничестве с доктором Мэйо в 1936 году. Доктор Уилл, оставивший хирургическую практику в 1928 году и вышедший из совета директоров в 1932 году, продолжал принимать активное участие в работе клиники. Он объяснял тогда еще молодому доктору Батту: «Я хотел бы видеть определенных пациентов – очень больных и очень бедных. И никаких других. Вы понимаете меня?» Вскоре Хью Батт нашел такого пациента, который в тот момент, возможно, был на пороге смерти. Его койка находилась в общей восьмиместной палате, где Уильям Мэйо и Хью Батт и осмотрели его. Доктор Батт вспоминает, что когда они вышли из палаты, доктор Мэйо сказал: «Да, я согласен с вами. Он очень болен и очень беден». Хью Батт продолжает историю:
Доктор Уилл дал мне 400 долларов!.. Затем он произнес: «Вы подниметесь наверх и отдадите эти деньги кассиру. Не говорите ему, откуда они у вас. И переведите этого пациента в отдельную палату с сиделкой. Проверьте, чтобы там было ведро со льдом и вентилятор для охлаждения тела больного. (В то время у нас не было кондиционеров.) И он совершал подобные поступки раз за разом, помогая бедным, никто из которых даже не догадывался о том, что это доктор Уилл оплачивает их отдельную палату».
Клиника Мэйо – это некоммерческий медицинский центр, входящий в список 100 лучших американских компаний. Много лет клиника Мэйо считается лучшим медицинским учреждением США, и лечиться в ней приезжают тысячи пациентов со всего мира. Что же в ней такого особенного?
Леонард Берри и Кент Селтман исследовали менеджмент клиники Мэйо и пришли к выводу, что причина заключена в особом подходе к сервису и каждому пациенту. Культура обслуживания и системный подход к организации работы клиники привели к выдающимся результатам в сфере оказания медицинских услуг.
«Клиника Мэйо» – это одна из лучших книг о современном клиентоориентированном сервисе. Советы, представленные в ней, универсальны для любой компании из сферы услуг, стремящейся применить лучшую мировую практику.
- Название : Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
- Автор :
- Год :
- Жанр :
- Скачать
- Отрывок
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Леонард Берри
Кент Селтман
Клиника Мэйо – это некоммерческий медицинский центр, входящий в список 100 лучших американских компаний. Много лет клиника Мэйо считается лучшим медицинским учреждением США, и лечиться в ней приезжают тысячи пациентов со всего мира. Что же в ней такого особенного?
Леонард Берри и Кент Селтман исследовали менеджмент клиники Мэйо и пришли к выводу, что причина заключена в особом подходе к сервису и каждому пациенту. Культура обслуживания и системный подход к организации работы клиники привели к выдающимся результатам в сфере оказания медицинских услуг.
«Клиника Мэйо» – это одна из лучших книг о современном клиентоориентированном сервисе. Советы, представленные в ней, универсальны для любой компании из сферы услуг, стремящейся применить лучшую мировую практику.
Леонард Берри, Кент Селтман
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
© Издание на русском языке. ООО «Манн, Иванов и Фербер», ООО «Издательство “Эксмо”», 2013
© Перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было фо...
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации Леонард Берри, Кент Селтман
(Пока оценок нет)
Название: Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Автор: Леонард Берри, Кент Селтман
Год: 2013
Жанр: Медицина, Управление, подбор персонала, Отраслевые издания, О бизнесе популярно, Зарубежная деловая литература, Зарубежная образовательная литература
О книге «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонард Берри, Кент Селтман
Клиника Мэйо – это некоммерческий медицинский центр, входящий в список 100 лучших американских компаний. Много лет клиника Мэйо считается лучшим медицинским учреждением США, и лечиться в ней приезжают тысячи пациентов со всего мира. Что же в ней такого особенного?
Леонард Берри и Кент Селтман исследовали менеджмент клиники Мэйо и пришли к выводу, что причина заключена в особом подходе к сервису и каждому пациенту. Культура обслуживания и системный подход к организации работы клиники привели к выдающимся результатам в сфере оказания медицинских услуг.
«Клиника Мэйо» – это одна из лучших книг о современном клиентоориентированном сервисе. Советы, представленные в ней, универсальны для любой компании из сферы услуг, стремящейся применить лучшую мировую практику.
На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонард Берри, Кент Селтман в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.
Цитаты из книги «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонард Берри, Кент Селтман
Мы покажем особенности этих партнерских отношений на примере отделения кардиологии, хотя данная модель применима для любой области медицины. Заведующий отделением, кардиолог, поддерживает партнерство с администратором. Заведующий отвечает за соблюдение общей концепции и стратегического направления работы отделения, а также за профессиональную деятельность врачей, включая лечение амбулаторных больных, кардиологическую диагностику: снятие эхокардиограмм, катетеризацию полостей сердца, а также больничную практику. Он несет ответственность и за каждого кардиолога индивидуально: за его карьерный рост, научные исследования, практику, результаты работы.
Отличительной особенностью клиники Мэйо является структура, которая делает врачей ответственными за все, что происходит в институте. И если институт терпит неудачу, врачи могут винить только себя. Эта особенность позитивно влияет на поведение врачей клиники Мэйо. Они должны постоянно помнить об интересах института, поскольку эти интересы связаны с их собственными.
К началу 1920-х годов клиническая медицина как «наука кооперации» получила значительное развитие в организации, созданной братьями Мэйо. Наиболее мощным объединяющим фактором, укрепляющим партнерство, стали предложенные Генри Пламмером интегрированные медицинские записи, которые вели доктора и медсестры при лечении стационарных и амбулаторных больных. Доктор Пламмер принял участие также в проектировании нового здания клиники, построенного в 1914 году.
Данные для отчета записываются в основном стандартными терминами, выбранными из раскрывающегося списка меню, который хранится в электронном формате, предназначенном для данных целей. В течение пяти минут после того, как завершается обследование, его результаты фиксируются в электронных медицинских записях (ЭМЗ). Для сравнения: в большинстве лабораторий эхокардиографии результаты исследований становятся доступны кардиологу только к концу дня. В клинике Мэйо другие кардиологические исследования (например, стандартная ЭКГ или ЭКГ, снятая во время физической нагрузки) тоже прочитываются в течение дня дежурными кардиологами. Результаты, как правило, фиксируются в ЭМЗ в течение часа и крайне редко в течение более чем двух.
В 1990-е годы клиника Мэйо начала переходить от бумажного делопроизводства к электронному. Этот переход является самым сложным и дорогим инженерным проектом клиники за всю ее историю. Практика электронных записей была введена сначала в Джексонвиле и Аризоне, затем в Рочестере. Теперь история болезни должна попадать к врачу раньше пациента. В эпоху бумажных записей даже при использовании поднимающих и опускающих устройств больным приходилось ожидать до четырех с половиной часов, пока врач не убедится в том, что ему доставлена история болезни. Опубликованные ЭМЗ постоянно доступны во всей клинике. Таким образом, график приема формируется исходя из того, сколько времени понадобится больному, чтобы добраться до врача (самостоятельно или с помощью обслуживающего персонала).
Модель групповой медицины не могла бы работать эффективно, если бы игроки команды не были уверены в своих партнерах. Существенно модифицированная, идея доктора Пламмера укрепляет эту уверенность. Доктор Садости говорит, что, с ее точки зрения, клинику Мэйо отличает от других медицинских учреждений то, что сотрудники, работающие в команде, верят в нее.
Уважение – одна из сильных сторон клиники Мэйо, но организация должна решительно пресекать проявления неуважения на всех иерархических уровнях. Такие случаи бывают, но не часто. Ставки при этом очень высоки, поскольку клиника Мэйо не была бы таковой, если бы не взаимное уважение. От этого зависит командная лечебная работа.
Корпоративная культура клиники, поддерживающая принцип взаимного уважения, должна быть достаточно устойчивой, чтобы преодолевать границы различных должностных званий, отделов, кампусов и объединять незнакомых друг с другом людей. Понятие «коллега» в клинике Мэйо означает, что даже незнакомого или нового человека, входящего в состав команды, воспринимают как компетентного специалиста, имеющего право голоса. Более того, взаимное уважение должно одинаково проявляться как по вертикали (например, между врачами и медсестрами), так и по горизонтали (например, между врачами-коллегами).
Они составлялись вручную, и каждый отдельно заносил их в толстые регистрационные книги, хранившиеся в его кабинете.
Корпоративная культура клиники, поддерживающая принцип взаимного уважения, должна быть достаточно устойчивой, чтобы преодолевать границы различных должностных званий, отделов, кампусов и объединять незнакомых друг с другом людей. Понятие «коллега» в клинике Мэйо означает, что даже незнакомого или нового человека, входящего в состав команды, воспринимают как компетентного специалиста, имеющего право голоса. Более того, взаимное уважение.
Издательство «Манн, Иванов и Фербер» выпустило книгу о том, как культура обслуживания и системный подход к организации работы приводят к выдающимся достижениям в сфере оказания медицинских услуг. Авторы исследовали практику работы одного из самых известных медицинских учреждений мира - американской клиники Мэйо.
Пользуясь любезным разрешением издательства «Манн, Иванов и Фербер», портал сайт публикует отрывки из книги.
Глава 1. Бренд со столетней историей
Около 140 лет назад в небольшом захолустном городке Рочестер, штат Миннесота, открылась первая частная больница, которая в начале 1900−х получила название клиника Мэйо. Самое удивительное не то, что эта клиника существует до сих пор, а то, что она стала одним из наиболее влиятельных и дорогих в мире брендов в сфере услуг. И то, что этот бренд в течение всей своей длительной истории успешно поддерживается, защищается и развивается, заслуживает восхищения. В наши дни клиника Мэйо почти не использует рекламу для продвижения на рынке медицинских услуг. До 1986 года в ее штате не было специалистов по маркетингу, а открытый в том же году отдел маркетинга вплоть до 1992 года состоял из одного человека.
Поскольку современный менеджмент ориентирован на все новое (концепции, теории, модели, технологии и т. п.), нам было интересно рассмотреть всемирно известную организацию, которая заложила фундамент своего успеха еще в начале 1900−х годов и продолжает стоять на этом фундаменте уже в XXI веке. Пример клиники Мэйо свидетельствует о том, что, определив правильную базовую концепцию организации бизнеса, можно пользоваться ею на протяжении многих эпох.
Клиника Мэйо представляет собой современное традиционное предприятие, умело сочетающее стратегию получения прибыли и сохранение корпоративных принципов, инновации и традиции, талантливых специалистов и их слаженную работу в команде, науку и искусство.
Клиника Мэйо в цифрах
Количество людей, приезжающих еженедельно в клинику Мэйо и покидающих ее, сопоставимо с населением небольшого города. Рабочий день начинается в пять утра, и в течение суток в стенах трех кампусов, расположенных в Миннесоте, Аризоне и Флориде, работают 42 тысячи сотрудников, студентов и волонтеров. Хирургические больные начинают поступать в 5:30, и за день здесь в среднем проводится 300 операций. Поток пациентов усиливается в 6:45, когда открываются лаборатории и проводятся анализы крови. К полудню более 13 с половиной тысяч пациентов, чаще всего в сопровождении родственников, получают медицинскую помощь. В общей сложности за день в драматической борьбе за человеческую жизнь участвует 65 тысяч человек - медицинский и обслуживающий персонал, студенты, пациенты и их родственники.
За сутки пациенты проходят более 4600 процедур или диагностических обследований, в том числе рентген, компьютерную или магнитно-резонансную томографию в радиологическом отделении. В клинике работают 230 радиологов, каждый из которых обрабатывает данные одного пациента и делает по ним отчет в течение 90 минут. Две с половиной тысячи врачей, состоящих в штате клиники Мэйо, проводят за день 9 тысяч осмотров или консультаций. Около 350 пациентов получают срочную медицинскую помощь в одном из трех кампусов, а в палатах остается на ночь 1300 стационарных больных.
Клиника Мэйо представляет собой первую в мире комплексную некоммерческую медицинскую группу, одну из самых крупных среди подобных организаций. По причине своей многофункциональности она объединяет в общую систему врачей практически всех существующих специальностей, которые ведут совместную работу на благо пациентов. За период чуть более века клиника Мэйо превратилась в крупный медицинский институт. В течение 1912 года в клинике было зарегистрировано более 15 тысяч пациентов. Через 12 лет, когда братья Мэйо находились на пике своей карьеры, доктора клиники ежегодно оказывали помощь 60 тысячам пациентов и проводили 23 600 операций. К этому времени клиника располагала 1500 больничных коек и 27 операционными. К 1983 году объемы медицинских услуг возросли в 4,5 раза по сравнению с 1924 годом и составили 276 800 пациентов в год.
До 1983 года клиника Мэйо, как и в начале своей истории, базировалась в Рочестере, штат Миннесота. Но в том году принято стратегическое решение, которое стимулировало быстрый рост организации, продолжающийся до сих пор. В 1986 году в ее состав вошли больница Святой Марии и больница методистов, расположенные в Рочестере; в то же время был открыт кампус в Джексонвиле, штат Флорида, а в 1987 году - в Скотсдейле, штат Аризона. В период с 1983 по 2007 год количество пациентов почти удвоилось, а число врачей и исследователей возросло более чем на 200%.
В 2007 году общие доходы составили 7,3 млрд долл. (в 17 раз больше, чем в 1983 году), а общая прибыль увеличилась до 622,8 млн долл. (что в десять раз больше, чем в 1983 году).
В течение всей
своей истории клиника Мэйо была широко известна медицинскими услугами, которые
она предлагала пациентам. Однако в ее уставе записано, что это «организация
трех щитов». Центральный и самый крупный щит на логотипе клиники Мэйо
символизирует обслуживание пациентов. К нему примыкают два других щита,
представляющие медицинские исследования и медицинское образование. Эту
триединую миссию определили братья Уильям и Чарльз Мэйо, убежденные в том, что
они превосходят многих своих коллег, поскольку ежегодно во время отпуска
изучают опыт других врачей. Так, доктор Чарльз Мэйо провел медовый месяц со
своей женой Эдит, посещая больницы и хирургические клиники Восточного побережья
и Чикаго. Братья Мэйо вдохновили многих медиков по всему миру своими научными
публикациями. Они создали оригинальный финансовый фундамент для поддержки
обучающих и научных медицинских программ клиники. Эти программы являются
весомым дополнением к главному виду деятельности - клинической медицине.
Клиника Мэйо замечательна тем, что представляет собой крупный академический центр с медицинской школой, не связанной с университетом. В настоящее время Медицинский колледж при клинике включает пять сертифицированных школ, где обучается около 3200 стажеров и студентов. Образование является частью медицинской и благотворительной миссии клиники Мэйо. В 2007 году поступления из благотворительных фондов и пожертвования на образовательные программы клиники составили более 166 млн долл. Это стало весомой поддержкой для программ, на реализацию которых израсходовано в общей сложности 215 млн долл. Открытая в 1972 году Медицинская школа Мэйо является небольшим учебным заведением, в которое довольно сложно попасть.
В ней обучаются около 200 студентов, которые проходят программы с целью защиты степени доктора медицины и доктора философии. Учрежденная в 1917 году Медицинская магистратура Мэйо насчитывает 250 обучающихся, которые проходят программы биомедицинских наук для защиты степени магистра и доктора философии. Медицинская аспирантура Мэйо, предназначенная для врачей-резидентов и стипендиатов, берет начало с программ, разработанных в 1915 году совместно с университетом Миннесоты. Однако в настоящее время аспирантура, в которой по 280 программам клиники обучаются более 2200 врачей-резидентов и научных исследователей, не связана с университетом. Вот уже почти в течение века клиника Мэйо дает академическое образование специалистам в области здравоохранения. Сегодня в Школе медицинских наук около 600 студентов, которые проходят обучение по 34 програмам различной медицинской специализации. По замыслу половина выпускников школы пополняет штат клиники. Ежегодно в Школе непрерывного медицинского образования Мэйо проводится 170 различных краткосрочных курсов, на которых обучаются 15 тысяч врачей, не работающих в клинике.
Врачи и ученые клиники, первыми из которых были сами братья Мэйо, используют результаты научных исследований, чтобы улучшать методы диагностики и лечения пациентов. В 1950 году ученым клиники Мэйо доктору Эдварду Кендаллу и доктору Филиппу Хенчу была присуждена Нобелевская премия в области медицины за открытие кортизона. В 2007 году годовой бюджет научных исследований клиники Мэйо составил 495 млн долл., в том числе 179 млн долл. поступили от благотворительных фондов и частных лиц. Научная работа включает широкий спектр изысканий - от лабораторных до клинических, в которых участвуют пациенты; кроме этого проводятся обследования населения (эпидемиологические); результаты лабораторных открытий применяются на практике при лечении пациентов - согласно триединой миссии. Около 80% врачей клиники Мэйо принимают участие в научных исследованиях, одновременно здесь реализуется более семи тысяч утвержденных проектов.
Медицинская Мекка
Братья Мэйо получили международное признание уже при жизни и прославили клинику, которая теперь носит их имя, во многом благодаря своему научному вкладу в медицину и нововведениям, используемым в хирургии. Их труды оказывали серьезное влияние на теоретическую и практическую медицину в течение семи десятилетий, вплоть до 1939 года, когда их жизнь оборвалась. Даже сейчас их имена можно увидеть в ссылках к современным исследованиям. Но главным наследием братьев Мэйо является созданное ими и до сих пор живое предприятие - динамичное воплощение их организационного гения. Разработанные ими за годы карьеры системы и базовая структура управления, а также модель клинического лечения существуют до сего дня. Удивительная жизнеспособность творений братьев Мэйо объясняется не упрямым почитанием прошлого, а блестящими клиническими результатами, организационной эффективностью и многофункциональным сервисом, который зачастую предвосхищает ожидания пациентов и обусловливает их лояльность.
В 1961 году фирма Social Research, проводящая независимые исследования мнений потребителей, описала имидж клиники Мэйо, который она имеет у пациентов, впервые поступающих сюда на лечение. Среди доминирующих высказываний были следующие: «именно сюда следует обратиться, если вы серьезно больны» и «суд в последней инстанции - верховный суд медицинских решений». Люди убеждены в том, что в клинике Мэйо ставят самые точные диагнозы и принимают безошибочные решения. Они ожидают одновременно прояснения и разрешения конфликтных ситуаций, связанных с сомнительными мнениями, диагнозами и курсами лечения. Вера в то, что клиника способна дать точный ответ, является важнейшей составляющей ее имиджа.
В 1962 году Social Research провела новое исследование на ту же тему, но уже среди лиц, которые не были пациентами клиники Мэйо. Социологи обнаружили, что респонденты рассматривают клинику как важное национальное учреждение, в связи с которым в их сознании сложился миф об идеальном качестве. Клиника Мэйо воспринимается ими как символ лучшего в американской медицине, что, с точки зрения некоторых людей, кажется настораживающим, поскольку другие, даже хорошие клиники вряд ли станут пересматривать или изменять диагноз, поставленный Мэйо.
В недавних исследованиях, которые мы представим позже, утверждается, что клиника Мэйо по-прежнему остается медицинской Меккой (эту метафору впервые предложила фирма Social Research в своем исследовании 1961 года A Study of Attitudes toward Mayo Clinic. - Р. 56.)
Сегодня клиника использует в своей работе современные инструменты, но человеческие ценности, клинические и административные модели и основополагающие философские принципы братьев Мэйо почти не претерпели изменений, хотя организация адаптировалась к новым требованиям медицинской науки и государственной политики, к современному финансированию здравоохранения и изменившимся ожиданиям пациентов. Суть медицины, которую постигли братья Мэйо, по-прежнему играет главную роль в менеджменте организации.
Дух клиники
В конце жизни доктор Уильям Мэйо определил три условия, необходимые, с его точки зрения, для будущего успеха клиники:
1) непрерывное стремление к идеальному качеству услуг и соблюдение некоммерческих принципов;
2) постоянное искреннее желание помочь каждому пациенту;
3) постоянная заинтересованность в профессиональном развитии каждого сотрудника.
В 1975 году доктор Эммерсон Уорд, входивший тогда в совет директоров, предложил четвертое условие:
4) стремление изменяться в ответ на изменение потребностей общества.
В 1984 году Роберт Реслер, который ушел на пенсию, проработав 37 лет в администрации клиники, добавил еще два условия, которые, как он считал, были внутренне присущи всем действиям братьев Мэйо, но остались невысказанными:
5) постоянное стремление достичь высших результатов, что бы ты ни делал;
6) абсолютная честность во всех поступках.
Современные исследования подтверждают, что в компаниях, благополучие которых зависит от сотрудников, обслуживающих клиентов, есть связь между общественной пользой и финансовой прибылью. Организации приносят общественную пользу, когда их деятельность дает обществу некую «чистую выгоду» помимо предложения товаров и услуг и создания рабочих мест - неотъемлемых условий финансового успеха. Общественная польза заключается в инвестировании финансовых и нефинансовых ресурсов (например, знаний) в улучшение качества жизни. Общественная польза представляет собой разновидность распределения прибыли, когда прибыль выражается не только в финансовых показателях, а распределение не ограничивается рамками организации.
Общественная польза зависит от благородства духа. И, как выяснили исследователи, успех организации в большей степени связан с таким благородством, чем с финансовыми вложениями, поскольку оно покоряет сердца всех, кто так или иначе причастен к ее деятельности (включая тех, кто непосредственно участвует в оказании услуг), и укрепляет их преданность. И если эгоизм отнимает у обслуживания человеческую энергию, то благородство дает противоположный эффект.
Наша книга рассказывает об удивительном успехе сервисной организации, в основании которого лежит редкое благородство братьев Мэйо и их стремление принести общественную пользу своей медицинской практикой. Возможно, исключительное благородство больше, чем другие факторы, стало той искрой, которое определило дух клиники. И ее цели выходят далеко за рамки денежной прибыли.
Глава 3. Практика командной медицины
Сотрудники Мэйо - специалисты высокой квалификации, но такой же квалификацией обладают и медики, работающие в других организациях. Однако именно работа в командах является отличительной особенностью медицинского персонала клиники Мэйо. И клиника добилась преимущества перед многими медицинскими организациями в том, что касается умения найти и объединить талантливых специалистов на благо пациентов.
В клинике Мэйо доминирует сотрудничество с гибким регламентом, позволяющим подобрать команду экспертов для индивидуального лечения людей. Представьте себе гигантский супермаркет, в котором продается буквально все и в каждом отделе имеется команда экспертов, помогающая покупателям. По такой же схеме работает клиника Мэйо, обслуживающая потребителей медицинских услуг.
Люди попадают не просто к доктору: их лечит команда специалистов. Нередко пациентам приходится иметь дело с несколькими врачами. Как правило, первый лечащий врач отвечает за составление плана взаимодействия с другими клиницистами Мэйо, а также с доктором, который обслуживает человека у него дома. Большинство пациентов клиники встречаются только с одним врачом, который неформально консультируется с другими специалистами при постановке диагноза и назначении курса лечения. В зависимости от индивидуальных нужд пациента в команду, проводящую лечение, могут включаться хирургические сестры и техники, медсестры особой специализации, диетологи, специалисты по физической реабилитации, социальные работники и другие. Обеспечив необходимое лечение, группы трансформируются в соответствии с нуждами других пациентов.
Система клиники Мэйо, призванная обеспечить эффективное лечение стационарных и амбулаторных больных с участием многих специалистов, не всегда срабатывает так, как планируется. Но чаще она все же действует, создавая важнейшее для клиники конкурентное преимущество.
В этой главе рассказывается о значении и практическом применении важнейшего для Мэйо принципа кооперации врачей, связанного с работой в командах и логически следующего из принципа ≪Нужды пациента превыше всего≫ (см. главу 2). Основные принципы определяют стандарты лечения, которые сформулированы одним из основателей клиники доктором Уильямом Дж. Мэйо в его послании 1910 года, адресованном Медицинскому колледжу Раша.
В нем доктор Мэйо говорил о том, что наилучшим способом обслуживания пациентов является ≪объединение сил≫. Здесь уместно привести цитату из указанного послания: ≪Наступила необходимость развивать медицину как науку кооперации; клиницист, специалист и лаборант объединяются на благо пациента, и каждый вносит свой вклад в решение проблемы, каждый зависит от поддержки другого≫.
Доктор Уилл сформулировал два основных принципа Мэйо: то, к чему нужно стремиться (во благо пациента), и практический принцип (медицина как наука кооперации). Клиника не только живет, но и процветает в течение века, так как сформулированные ее основателями принципы продолжают вдохновлять сотрудников и руководить их действиями. О клинике можно сказать, что это организация, которую ведут вперед ее принципы. И если она утратит их, то превратится в заурядное медицинское учреждение.
Командная работа обязательна
≪Командная работа обязательна≫ - гласит заголовок статьи о клинике Мэйо в журнале Fast Company. И это правда.
Многие превосходные клиницисты не соответствуют требованиям Мэйо, в частности те, которые предпочитают работать независимо, жаждут славы или хотят как можно больше заработать. Клиника хорошо известна в медицинских академических кругах тем, что у нее есть, и тем, чего у нее нет. Самостоятельный отбор определяет, кто именно работает в Мэйо. Гастроэнтеролог Джонатан Лейтон говорит: ≪Культура Мэйо привлекает людей, которые рассматривают медицинскую практику как интеграцию специалистов, работающих в команде. Это мы делаем лучше всего, и большинство из нас любят делать это. Но более всего вдохновляют случаи, когда успех достигается благодаря работе команды, включающей врачей разных специальностей. Такое же радостное чувство возникает, когда твоя любимая команда забивает гол в ворота соперника≫.
Клиника настойчиво ищет командных игроков. Она принимает их на работу, а затем поддерживает сотрудничество между ними при помощи значительных инвестиций в коммуникационные технологии и медицинское оборудование (см. главы 6 и 9). Сотрудничество стимулируется также принципом оплаты труда: зарплата сотрудника не зависит от количества пациентов, которых он осмотрел или которым оказал помощь. У врачей клиники нет финансовых причин, по которым они стремились бы удержать пациента у себя и не отправлять его на лечение к коллеге, который способен лучше удовлетворить нужды больного. Это же относится и ко времени, затрачиваемому на консультирование коллег (см. главу 5).
Сотрудников Мэйо знакомят с принципом работы в команде в первый же день их появления в клинике. Доктор Джеймс Ли, специалист по аллергическим и инфекционным заболеваниям, говорит: ≪За те 20 лет, что я здесь работаю, наша корпоративная культура не изменилась. Я прошел культурную ассимиляцию в первый год работы, и с течением времени она только укрепилась≫. Возможно, самым замечательным достижением клиники является то, что, будучи очень сложной организацией, она, приняв в штат тысячи специалистов за многие годы, сумела связать их друг с другом и с организационной миссией.
Здесь я вырос профессионально
Предоставление медицинских услуг - необычайно сложная работа, сопряженная с большими физическими и эмоциональными нагрузками. Пациент ожидает, что врач будет знать все, никогда не совершит ошибку (поскольку ее последствия могут быть катастрофическими) и при необходимости сотворит чудо. Работать в клинике Мэйо особенно сложно еще и потому, что она притягивает к себе тысячи пациентов, которые страдают тяжелыми комплексными заболеваниями. Довольно часто доктора могут услышать от приехавшего сюда в первый раз пациента: ≪Вы моя последняя надежда≫.
Работа в команде обусловлена не только корпоративной стратегией интегрированной многопрофильной медицины, но и тяжестью и сложностью заболеваний пациентов.
Дух сотрудничества, доминирующий в клинике, является мощным механизмом обучения. Профессиональный уровень врачей здесь повышается со временем, поскольку они сталкиваются с необходимостью собственного развития, без которого не смогут эффективно работать в этой системе. Аналогично этому наблюдается профессиональное развитие всего остального персонала. Клиника многого ожидает от своих сотрудников, и работа в команде помогает им оправдать эти ожидания.
Клиника представляет собой обучающую организацию в традиционном понимании: она учит новых врачей. Однако здесь используются также и особые методы, характерные только для Мэйо. Сотрудники инструктируют друг друга.
Доктор Кирк Родисилл, терапевт по специальности, отмечает: ≪Клинические комментарии, тесты и назначения, которые я каждый день письменно фиксирую, регулярно прочитываются экспертами почти всех областей медицины.
Если в моих записях что-либо неверно, мне тут же звонят и я узнаю что-то новое. Возможно, предписание, которое я сделал, или обследование, которое я провел, не соответствуют современным требованиям. И все это повышает мой профессиональный уровень≫.
Доктора Нину Швенк, тоже терапевта, спросили, стала ли она здесь лучше как врач по сравнению с другими местами ее работы. На что она ответила: ≪В сотни раз лучше благодаря системе поддержки. Эта система подобна организму: в случае отсутствия знаний ты не становишься изолированной клеткой. Не обладая глубокими знаниями по узким проблемам, я имею возможность консультироваться на любую тему с лучшими специалистами. Какое бы заболевание меня ни интересовало, с какой бы проблемой мне ни пришлось столкнуться, я могу позвонить коллегам, и они помогут мне≫. Эндокринолог доктор Роберт Ризза добавляет: ≪Я никогда не испытываю одиночества, даже если рядом никого нет≫.
Мне нужна ваша помощь
Культура клиники замечательна не только тем, что предоставляет сотрудникам возможность обращаться за помощью, но еще и тем, что поощряет делать это. Необращение за консультацией или содействием в случае необходимости представляет угрозу для карьерного роста. От сотрудника ожидают, что он будет просить помощи. Элейн Густетик, социальный работник отделения трансплантологии, говорит: ≪Я могу позвонить кому угодно в любое время и попросить сделать то, что необходимо для пациента≫.
Однажды гастроэнтеролог доктор Расселл Хей должен был осмотреть за день 13 пациентов. Он спланировал работу так, чтобы принять тяжелых больных в первую очередь. Но тяжелыми оказались почти все. Самый сложный случай представляла 94−летняя пациентка, у которой помимо всех прочих симптомов была острая абдоминальная боль. Расселл немедленно проконсультировался с двумя врачами, в том числе с хирургом, который сказал: ≪Этот случай меня очень беспокоит, потому что жизнь 94−летней пациентки находится под угрозой. Вопрос только в том, выдержит ли она операцию≫. Доктор Хей и хирург не хотели начинать операцию, пока у них не будет полной уверенности в благополучном исходе.
После того как доктор Хей осмотрел еще нескольких тяжелых больных, его спросили о том, как он принимал сложные решения и как ему удалось справиться со стрессом. На что он ответил: ≪У меня замечательные коллеги, и они мне очень помогли. В сложных ситуациях я обращаюсь к ним. Специалисты, к которым я могу обратиться в трудных случаях, позволяют повышать эффективность лечения≫.
Доктор Виктор Трастек, генеральный директор кампуса в Аризоне, постоянно поддерживает принцип ≪Обучай, но не обвиняй≫. Ошибка сотрудника рассматривается как повод для обучения и улучшения работы. Всегда ли конструктивное обучение избавляет от ответственности за ошибку? Нет. Однако доктор Трастек отстаивает принцип, который укрепляет в людях уверенность в себе, повышает их самооценку и поддерживает подлинное сотрудничество.
Именно это мы и делаем
Большинство специальностей сферы услуг предполагают действия работника на свое усмотрение. Эти действия ограничены, с одной стороны, максимумом энергии, которую человек может приложить, чтобы предоставить услугу, с другой - минимумом усилий, необходимых для того, чтобы не подвергнуться наказанию (это может быть выговор, снижение зарплаты или даже увольнение). И сотрудник добровольно выбирает, вкладывать ему в работу максимум или минимум энергии. По-настоящему преуспевающие организации сферы услуг по сравнению со всеми остальными получают больше добровольной отдачи от своих работников. И эти дополнительные усилия обеспечивают их превосходство.
Добрая воля сотрудников клиники Мэйо приносит благо пациентам. Приложение дополнительных усилий, направленных на оказание помощи пациентам или участникам команды, представляет суть корпоративной культуры.
Большинство сотрудников Мэйо тратят немало сил, чтобы проявить добрую волю. Их ежедневный ≪волюнтаризм≫ не всегда бывает драматичен, он не всегда связан со спасением жизни, как в той истории, с которой начинается эта глава. Но дополнительные усилия, которые ежедневно затрачивают сотрудники различными способами, превращают стратегию работы в командах в реальность работы в командах.
Сила уважения
≪Взаимное уважение имеет очень большое значение, - утверждает Бриджит Яблонски, возглавляющая команду медсестер отделений онкологии и трансплантологии в больнице Феникса. - От вас ожидают проявления уважения к каждому человеку, с которым вы имеете дело, будь то пациент, медсестра-коллега, врач, представитель обслуживающего персонала или кто-то еще. Вы должны относиться к нему как к члену своей команды. Никто из нас не сможет выполнить свою работу без помощи другихлюдей ≫.
Культура Мэйо увеличивает присущую ей силу уважения. Проявление уважения вообще необходимо в рабочей среде. Если вас уважают на работе, значит вам доверяют, вас внимательно выслушивают, вовлекают в производственный процесс, ценят ваш вклад и относятся к вам честно.
Деятельность команды немыслима без взаимного уважения, и она также зависит от доверия партнеров, их умения внимательно слушать собеседника, вовлеченности в работу и внесения в нее своего вклада, честного отношения к коллегам. Все это составляет уважение.
Корпоративная культура, поддерживающая принцип взаимного уважения, подчеркивает ценность работы людей и наполняет их чувством собственного достоинства.
Уважение поднимает дух человека, питает его энергией, необходимой для проявления доброй воли. Уважение коллег укрепляет уверенность в себе, что мотивирует сотрудника и улучшает его взаимодействие в команде.
Корпоративная культура клиники, поддерживающая принцип взаимного уважения, должна быть достаточно устойчивой, чтобы преодолевать границы различных должностных званий, отделов, кампусов и объединять незнакомых друг с другом людей. Понятие ≪коллега≫ в клинике Мэйо означает, что даже незнакомого или нового человека, входящего в состав команды, воспринимают как компетентного специалиста, имеющего право голоса.
Более того, взаимное уважение должно одинаково проявляться как по вертикали (например, между врачами и медсестрами), так и по горизонтали (например, между врачами-коллегами).
Уважение - одна из сильных сторон клиники Мэйо, но организация должна решительно пресекать проявления неуважения на всех иерархических уровнях. Такие случаи бывают, но не часто. Ставки при этом очень высоки, поскольку клиника Мэйо не была бы таковой, если бы не взаимное уважение. От этого зависит командная лечебная работа.
Практическая медицина на виду у всех
С самого начала своей врачебной практики доктора Уилл и Чарли вели медицинские записи обследования и лечения пациентов. Они составлялись вручную, и каждый отдельно заносил их в толстые регистрационные книги, хранившиеся в его кабинете. Поначалу такие записи были исчерпывающими, и они стали основой для многих научных статей, опубликованных братьями Мэйо. Но увеличение числа пациентов и расширение штата выявило недостатки такой системы. Иногда повторный визит фиксировался на полях листа, на котором было зарегистрировано предыдущее посещение, что усложняло изучение хронологии. Кроме того, если два или три врача лечили одного пациента, история его болезни разбивалась на разрозненные заметки в нескольких регистрационных книгах, хранившихся в разных кабинетах.
Доктор Генри Пламмер вскоре после того как в 1901 году поступил работать в клинику, предложил изменить регистрационную систему. Он ссылался на то, что врачи принимали важные решения, не имея доступа ко всей информации о пациенте, которая хранилась в разрозненных книгах.
При поддержке братьев Мэйо Генри Пламмер создал улучшенную систему. Предварительно он изучил аналогичный опыт в других клиниках, а также в организациях других отраслей. Пламмер разработал единую систему регистрации, так что вся информация о пациенте, включая сведения о предыдущих курсах лечения, диагностических обследованиях и хирургических операциях, проведенных в клинике и за ее пределами, оказывалась при необходимости доступной. Эта интегрированная система регистрации пациентов была введена в клинике в 1907 году и используется до сих пор, правда в современном электронном формате.
Главный принцип здесь заключается в том, что записи организуются более пациентом, чем врачом. Каждому присваивается индивидуальный идентификационный номер, который представляет собой простую последовательность, начиная с цифры 1, обозначившей первого пациента в 1907 году. Сейчас их число достигло 7 миллионов.
Регистрационные книги были заменены индивидуальными карточками, в которых хранится вся необходимая информация.
Текущие подробные медицинские записи для каждого пациента были прорывом сто лет назад, это теперь они стали обычным делом. Но даже сегодня объединенные амбулаторные и больничные записи встречаются довольно редко, за исключением интегрированных медицинских учреждений, созданных ≪выпускниками≫ клиники Мэйо.
В середине 1990−х начался переход от бумажного формата к электронному, и в настоящее время все записи хранятся в электронном виде.
В течение многих лет карточка регистрации поддерживала высокое качество медицинского обслуживания в клинике. Она отражает концепцию Генри Пламмера и братьев Мэйо, призванную улучшить диагностику и лечение за счет более полной информации. При этом концепция дала больше положительных результатов, чем ожидали ее авторы. Она позволяет оценить качество предоставляемых клиникой медицинских услуг. Доктор Джордж Бартли, генеральный директор кампуса в Джексонвиле, в своем обращении к сотрудникам в 2004 году писал: ≪Наша общая система регистрации почти не оставляет места для ошибок ≫.
Сочетание интегрированной медицинской практики (когда различные специалисты лечат одного пациента), интегрированных медицинских записей (когда все специалисты имеют доступ к любой необходимой информации) и высокой репутации клиники Мэйо оказывает давление на сотрудников со стороны коллег, которое заставляет их улучшать качество медицинских услуг. Навыки и знания каждого врача постоянно отражаются на внутренних дисплеях. Требования коллег учиться или оставить клинику являются реальной практикой. В сущности, медицинские записи становятся одновременно инструментом (электронным учебником) и стимулом к обучению.
Модель групповой медицины не могла бы работать эффективно, если бы игроки команды не были уверены в своих партнерах. Существенно модифицированная, идея доктора Пламмера укрепляет эту уверенность. Доктор Садости говорит, что, с ее точки зрения, клинику Мэйо отличает от других медицинских учреждений то, что сотрудники, работающие в команде, верят в нее.
Уроки для менеджеров
Клиника Мэйо примечательна стабильностью своего успеха и принципов, которые делают этот успех возможным. У всемирно признанного учреждения, начавшего свое существование сто лет назад с формулировки двух принципов, на которые оно до сих пор опирается, есть чему поучиться.
Материал этой главы позволяет менеджерам извлечь следующие уроки.
Урок 1. Организация должна работать, как малое предприятие, даже если она имеет большие размеры. Клиника Мэйо является крупным предприятием, которое в своих лучших проявлениях похоже на малое. Большие размеры организации имеют конкурентные преимущества: более полный перечень предоставляемых услуг, широкая сеть дистрибьюторов, мощная поддерживающая инфраструктура. Но возникают и обратные эффекты: бюрократизм, неэффективная внутренняя коммуникация, слабая координация, лишенный индивидуализации сервис. Задача крупных организаций заключается в том, чтобы с максимальной выгодой использовать достоинства своей величины, сводя к минимуму ее недостатки. Несмотря на присущий клинике бюрократизм (см. обсуждение системы комитетов клиники в главе 5), она способна действовать и как крупное, и как малое предприятие, получая от этого преимущества - отличный пример для других организаций.
Обслуживать потребителей подобно малому предприятию означает действовать быстро, рационально, ответственно, гибко, индивидуально. Это означает находить способы удовлетворения необычных запросов потребителей, как это демонстрирует клиника Мэйо, формируя уникальные команды, которые удовлетворяют нужды пациентов путем использования различных профессиональных знаний и навыков. Это означает прилагать дополнительные усилия, проявлять творческое начало и ≪стремиться выполнить работу, а не смотреть на часы≫.
Обращаться с сотрудниками подобно малому предприятию означает объединять их, создавать общую концепцию, поддерживать дух сотрудничества. Это означает устанавливать личную и коллективную ответственность и формировать культуру, поддерживающую взаимное доверие, взаимопомощь и чувство сопричастности.
Конечно, размеры ≪настоящих≫ малых предприятий дают им не только преимущества. Особенности их деятельности отражаются в психологических установках и формах поведения сотрудников, которые поддерживаются корпоративными принципами, сформулированными в специальных заявлениях организации. Клиника Мэйо усвоила этот урок. Ее главный принцип (≪Нужды пациента превыше всего≫) делает услуги индивидуализированными, даже если за день принимается 13 тысяч пациентов. Другой принцип (≪Медицина как наука кооперации≫) позволяет сформировать команду специально для отдельного пациента. Команда становится визитной карточкой клиники - маленькая компания внутри крупной. Поддерживая работу команд, клиника тратит финансовые ресурсы на инструменты, технологии, системы предоставления высококачественных индивидуальных услуг, где важную роль играют интегрированные медицинские записи. Крупные эффективные компании, действующие по принципам малых, одинаково поддерживают близкие контакты с потребителями и высокотехнологичные системы, примером чему может служить клиника Мэйо.
Урок 2. Стимулирование культуры безграничности. История Мэйо раскрывает позитивный эффект безграничности (этот термин был введен бывшим генеральным директором General Electric Джеком Уэлчем). Стимулирование безграничности - это поощрение сотрудников согласно принципам корпоративной культуры, направленное на то, чтобы они выходили за рамки организационной структуры и при выполнении своей работы контактировали со специалистами из других частей организации, чьи знания способны помочь решить возникшую проблему. В то время как ≪замкнутость≫ опирается на жестко определенные роли и полномочия и строгое разделение функций при организации работы, безграничность предполагает разрушение искусственных барьеров с целью кооперации, проявление интереса к мнениям различных специалистов, использование технологии, позволяющей собрать рассредоточенную информацию, и формирование специальных групп (таких как команды, оперативные и исследовательские группы).
Безграничность делает организацию открытой и позволяет ей высвобождать свои мощности и ресурсы, чтобы использовать их в лучших целях. Безграничность создает возможность для работы команды вне зависимости от рамок организационных структур. Клиника Мэйо доказывает ценность такой работы. В этой гигантской организации, сравнимой с ≪супермаркетом≫ медицинских услуг, доступны различные специалисты и различные экспертные знания, которые используются при необходимости.
Безграничность означает разрушение рамок отделов ≪супермаркета≫, чтобы специалисты и знания нашли применение в том месте, где это более всего нужно. Многие более крупные организации, работающие в других отраслях, тоже имеет структуру, аналогичную супермаркету, и у них также есть специалисты, действия которых не ограничиваются их рабочим местом. Но потенциал рабочих групп здесь реализуется не полностью, поскольку в процессе решения проблем в достаточной мере не используется возможность взаимного обучения специалистов, представляющих различные отделы.
В клинике Мэйо сотрудников поощряют обращаться за помощью к своим коллегам, что в других организациях оценивается как признак слабости. Одним из важнейших достижений корпоративной культуры клиники является то, что обращение за помощью здесь рассматривается как норма и ожидаемая форма поведения.
По словам профессора Ноэля Тичи, культура Мэйо подготовила организацию к ≪игре в регби≫. ≪Это очень динамичный вид спорта, - объясняет профессор. - На первый взгляд, он хаотичен, однако требует очень тесного общения, постоянной оценки неопределенной внешней среды и решения проблем без опоры на иерархию≫.
Урок 3. Принцип «как» не равнозначен принципу «что».
Два главных принципа клиники Мэйо (≪Нужды пациента превыше всего≫ и ≪Медицина должна работать на принципах кооперации≫) с самого начала и до настоящего времени определяют все остальные принципы, в том числе то, к чему и как нужно стремиться. Это вдохновляет и достойно подражания. Мы надеемся, что менеджеры других организаций извлекут для себя урок из многоаспектной структуры главных принципов Мэйо.
В бизнесе принято считать, что главные принципы компании остаются незыблемыми, тогда как ее тактика и стратегия со временем меняются. Однако пример клиники Мэйо доказывает, что можно иметь одну или несколько стратегий, которые столь важны для системы ценностей, столь значимы для тех, кто их использует, что дорастают до уровня основополагающего принципа. Объединение талантливых специалистов показывает, как Мэйо удовлетворяет нужды пациентов.
Это одновременно и главный принцип, и главная стратегия. Устойчивый успех клиники основывается не только на неизменности главного принципа, но и на его постоянном практическом применении. С самого начала и на века клиника Мэйо определила, каким образом она хочет вести дела, и это определение остается актуальным, хотя за прошедшее время она превратилась в современную медицинскую организацию.
Резюме
Сотрудничество, кооперация и координация - три силы, поддерживающие практику групповой медицины в клинике Мэйо. Эти три силы определяют индивидуальные принципы лечения применительно к каждому пациенту, хотя ежедневно здесь обслуживается несколько тысяч.
Отдельные сотрудники - от врачей до уборщиц - становятся активными игроками команды, чтобы удовлетворить нужды пациентов, поскольку для лечения сложных заболеваний необходимы экспертные знания и навыкиразличных специалистов, а также поддерживающая инфраструктура. Быть в штате клиники Мэйо - значит работать в команде. Для всех своих сфер организация четко определяет не только то, что делает, но и как она это делает. Модель Мэйо демонстрирует принципы и практики, достойные подражания в бизнесе в рамках здравоохранения и за его пределами.
© Издание на русском языке. ООО «Манн, Иванов и Фербер», ООО «Издательство “Эксмо”», 2013
© Перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
Эту книгу хорошо дополняют:
Компания мечты
Кевин Круз и Руди Карсан
Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг
Майкл Джордж
Клиенты на всю жизнь
Карл Сьюэлл
Пять пороков команды
Патрик Ленсиони
Война за таланты
Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод
Предисловие партнера издания
Правильная книга…
Уникальность данной книги заключается в том, что она очень простым языком рассказывает о краеугольных принципах построения клиентоориентированной организации, в которой сервис и отношение к своим клиентам (в данном случае пациентам сети клиник) поставлен на высочайший уровень. Авторы постоянно на живых и конкретных примерах, используя случаи из ежедневной практики сотрудников клиники, показывают, как на деле реализуется один из наиболее важных принципов клиники – «нужды пациента превыше всего».
Вековой опыт легендарной клиники Мэйо рассказывает о том, что умение выслушать – одно из самых важных условий при построении «правильного» бизнеса, каких успехов можно добиться, если во главу угла поставить стремление «сделать мир лучше». Еще больше поражает то, что люди смогли создать из этого целую культуру, которая живет уже на протяжении века и устойчива к социальным изменениям. И тем более хочется, чтобы книга нашла своего читателя в России и подобные клиники стали появляться и в нашей стране.
Команда «Медлайнсофт»
Чтобы провести полноценные исследования и затем написать эту книгу, нам пришлось побывать в роли и учеников, и учителей. Прежде чем стать учителями, мы должны были сами изучить выдающуюся организацию, оказывающую медицинские услуги, и теперь можем рассказать, какие же уроки она нам преподнесла. Это было увлекательное и захватывающее путешествие.
Мы начинали наш проект, убежденные в том, что понимаем клинику Мэйо и знаем, что именно делает ее великой. Нам действительно было известно многое. Однако теперь, когда мы пишем слова благодарности людям, которые помогали нам, понимаем, как много нового нам удалось узнать. Чтобы написать хорошую книгу, требуется тщательное исследование и анализ. Это действительно эффективный путь познания. Мы внимательно изучали материал, стремясь увидеть то, на что раньше не обращали внимания, чтобы обнаружить новые модели и взаимосвязи. Но одно дело размышлять над идеями и совсем другое – превращать их в слова: это занятие требует более ясного и глубокого понимания. Когда вашим словам предстоит долгая жизнь на печатных страницах, вам хочется, чтобы они отображали реальное положение вещей.
Мы старались подобрать такие слова, которые максимально точно описывали бы клинику Мэйо, максимально откровенно передавали историю предоставляемых услуг и рассказывали об уроках, которые она преподает. Мы благодарны многим людям, помогавшим нам в увлекательном путешествии; его конечным пунктом стало завершение рукописи. На написание этой книги нас вдохновил Карлтон Райдер, который сделал выдающуюся карьеру в Мэйо и ушел на пенсию в 2007 году. Он был первым главным администратором нового кампуса клиники, открытого в Джексонвиле.
Истории клиники Мэйо посвящено много работ, но еще не было книг о ее культуре обслуживания, стратегии, менеджменте и системном подходе к организации работы. Райдер был убежден, что такая публикация окажется полезной не только «посторонним» читателям, представляющим различные корпорации, коммерческие и некоммерческие организации, а также менеджерам, работающим в здравоохранении, но и «внутренним» читателям, то есть тем, кто имеет непосредственное отношение к клинике Мэйо. Ежегодно в штат этой организации вливаются тысячи новых сотрудников, и наша книга, рассказывающая об уникальных особенностях клиники Мэйо, может оказаться полезной для них. Повествующая об истории услуг клиники, данная работа способна помочь многим пациентам (а их приезжает в клинику более полумиллиона в год) понять, почему взаимодействие с этой организацией производит на них столь сильное позитивное впечатление.
Карлтон Райдер был одним из семи человек, к которым мы обратились с просьбой ознакомиться с черновой рукописью и высказать свои критические замечания. Сложность клиники Мэйо, обусловленная ее возрастом, размером, структурой управления, типом и разнообразием услуг, помимо прочих факторов, повышает вероятность невольных ошибок и неверных интерпретаций исторических событий. Поэтому мы сформировали группу рецензентов, имеющих богатый и разнообразный опыт работы в клинике Мэйо или взаимодействия с ней, чтобы они помогли нам максимально точно и полно изложить ее историю. Работа по рецензированию была исключительно ценной, и, помимо Карлтона Райдера, мы хотели бы поблагодарить и других участников этого процесса: Джона Ла Форджи, доктора Роберта Уоллера, доктора Майкла О’Салливана, Роберта Смолдта, Мэтью Дейси и доктора Джеймса Доннелли-младшего.
Джон Ла Форджи, заведующий отделом по поддержанию связей с общественностью клиники Мэйо, не только внес много ценных предложений, но и возглавил команду; он также обеспечил поддержку, необходимую нам для сохранения независимости исследования.
Доктор Роберт Уоллер, ушедший на пенсию в 1999 году с поста генерального директора клиники и проработавший здесь врачом в течение 30 лет, сыграл ключевую роль в руководстве при осуществлении территориальной экспансии организации. Всегда доступный для нас, он был неизменно любезен, когда мы в очередной раз звонили ему и просили «разъяснить еще несколько вопросов».
Доктор Майкл О’Салливан начинал как ординатор отделения патологии клиники Мэйо в 1964 году. В 1969 году он был зачислен в штат отделения, а в 2002 году ушел на пенсию с поста генерального директора кампуса в Скотсдейле. Доктор О’Салливан сделал блестящую карьеру, став одним из самых молодых руководителей наиболее успешных проектов организации.
Роберт Смолдт, вышедший на пенсию в 2008 году, проработал в клинике Мэйо около 36 лет на административных и руководящих должностях, включая пост главного администратора. Он хорошо знаком с внутренней работой систем менеджмента организации. Роберт Смолдт консультировал нас по многим вопросам, требовавшим разъяснения и уточнения. Он внес много ценных предложений по улучшению социальной политики в области здравоохранения и будущему развитию отрасли.
Мэтью Дейси занимает пост директора Зала наследия клиники Мэйо, входящего в отдел развития. Опытный автор и издатель, он прилежно изучает историю клиники Мэйо и является ее хранителем. Мы благодарны ему за многочисленные уточнения и полезные предложения.
Доктор Джеймс Доннелли-младший, недавно вышедший на пенсию профессор бизнеса кафедры Томаса С. Симонса Экономического колледжа Гаттона при университете Кентукки, стал нашим седьмым рецензентом. Мы обратились к нему не только потому, что он является автором, опубликовавшим множество научных работ, но также и по той причине, что он был пациентом клиники Мэйо. Мнение профессора Доннелли было очень дорого для нас. Он внимательно ознакомился с рукописью, рассматривая ее и как коллега-автор, и как пациент медицинского учреждения, о котором шла речь.